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1、黑龙江龙唐电力工程有限公司工程项目管理办法第一章总则第一条为了工程项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化，结合本公司工程的特点，制定本管理办法。12本办法适用于本公司所有在建和新建工程项目管理。13本办法是规范本公司工程项目管理行为、明确企业各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核与评价项目经理和项目部的基本依据。14本公司工程项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制。15公司决策层、项目管理层、劳务作业层三层分离，公司是利润中心，项目是成本中心。16项目管理层与劳务作业层分离后，双方按项目需求计划从事劳务作业活动。项目管理层与劳务作业层应签定劳动合同。17公司各职能部门应加强计划管
2、理，保持资源的合理分布和有序的流动为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。18公司各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。19项目部应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。2项目管理内容2.1项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管理内容。2.2投标阶段2.2.1编制投标文件。由公司自行投标的工程，在作出投标决策后，由市场开发部组织相关人员考察现场，根据招标文件结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。222合同谈判。工程中标后，由公司领导、市场开发部及公司经营科与业主进行合同谈判，签定合同。2
3、.2.3合同文件发放。合同签定后由市场开发部将合同文件招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、合同）文字资料及其电子文件分发给公司总经理、公司主管生产副总经理、公司工程管理部、公司经营部、项目部各一份。2.3项目实施阶段2.3.1编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织设计，对项目管理从开工至交工验收进行指导。2.3.2目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。2.3.3生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。2.3.4合同管理。在项目
4、实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。2.3.5信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。2.3.6施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平之目的。2.4项目完工阶段2.4.1项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。2.4.2项目部解散后，公司经营部根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。3项目管理程序3.1公司在作出
5、投标决策后，市场开发部负责组织编制投标文件并参与投标。3.2中标后，公司领导、市场开发部及经营科与业主进行合同谈判，签定合同。3.3中标后，组建的项目部项目经理由公司党政联席会硏究决定，公司总经理聘任，项目经理负责组建项目部。3.4公司经营科根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定项目管理目标责任书项目管理目标责任书是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。公司总经理与项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。3.5项目部应根据项目管理目标责任书做好项目开工前的各项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。3.
6、6项目部在施工期间，应按照项目管理目标责任书进行各项目目标控制、各项管理和组织协调。3.7项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，竣工资料移交公司归档保存。3.8公司组织考核委员会，对项目经理及项目部的项目管理工作进行考核与评价，兑现在项目管理目标责任书中的奖惩承诺。3.9项目部解体后，公司经营科应根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。4项目经理责任制4.1项目经理4.1.1项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。4.1.2项目经理必
7、须取得建筑企业项目经理培训合格证书和建筑企业项目经理资质证书,才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。4.1.3项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，妾受企业管理部门、建设单位和监理工程师的检查与监督。4.1.4项目经理在项目管理中如无重大过错，企业不得随意撤换，如发生重大安全、质量事故、严重亏损或违法违纪行为，企业可根据实际情况或工作需要及时予以撤换。4.1.5公司应加强对项目经理进行选拔、培养与继续教育工作，项目经理应具备以下素质：（1）具有中专以上工程技术或工程管理专业学历；（2）具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和有关法律、法规知识；（3）有组织领导才能和良好的道德
8、品质，身体健康，事业心强;（4）具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩。4.2项目经理的聘任4.2.1公司组建的项目部项目经理由公司党政联席会硏究决定，公司总经理聘任；副经理、总工程师、由项目经理提名，公司总经理聘任。4.2.2项目经理聘任期不再担任其他职务，原有职务予以免除。4.3项目经理的职责与权限4.3.1项目经理应履彳亍以下职责:（1代表企业实施施工项目管理在管理中贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准,执行企业的各项管理制度,维护企业整体利益和经济效益。(2)负责项目全过程的生产经营与管理，全面履行企业与业主签订的合同及项目经理与企业签订的目标责任书，丸行合同条款，处理合同纠纷。
9、(3) 主持组建项目经理部和组织编制项目部的各项管理制度。(4) 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。(5) 积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。(6)在被授权的范围内与公司、业主、设计、监理工程师及其他协作单位的进行沟通联系，协调和处理好各种关系，及时解决项目中出现的各种问题。(7)加强成本管理，高好经济核算，降低成本，空制成本目标。(8)负责落实安全措施，是项目施工安全生产第一责任人。同时确保公司质量体系在本项目能保证持续有效运行。(9)接受企业的检查与监督,按时上报各类报表及资料，定期向公司汇报工作。(10)工程完工后,及时组织竣工资料的整理，是交竣工资料，配合业主搞好
10、竣工验收，搞好竣工结算和分析总结,接受审计。(11)做好项目经理部的解体与善后工作。(12)协助企业有关部门进行项目检查、鉴定和评奖申报。4.3.2项目经理应具有以下权限(1)参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。(2)决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员,明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价和奖惩。（3在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在公司相关规定条件下作出决策。（4）按照公司的规定使用公司的管理人员和劳务人员。（5）根据项目管理目标责任书、施工合同指挥项目管理，进行工作部署、检
11、查与调整。（6）以企业法定代表人代理的身份处理、协调与施工项目有关的内部与外部关系。5项目经理部51项目投资较大、施工较复杂、施工项目较多的工程项目由公司组建项目经理部。5.2项目经理及项目领导班子的聘任见4.2.1条。5.3项目经理负责组织组建项目经理部，根据施工合同项目管理目标责任书工程特点确定项目经理部的管理组织结构型式；确定组织结构的管理层次与管理跨度；设立职能部门、分配岗位；制定部门职责、岗位职责及各岗位能力要求与相关待遇。5.4根据岗位能力要求在全公司范围内招聘符合岗位条件的管理人员，在公司内没有适合条件的人选时可以向社会公开招聘。5.5项目经理部组建完成后，项目经理部负责向公司工
12、程科技部报送项目经理部组织机构、项目领导及项目部门负责人员名单。5.6部门负责人负责编制本部门的相关管理办法。5.7项目经理部的基本制度应包括以下制度：（I）项目部职能部门的部门职责与岗位职责。（2）项目部质量管理办法。（3）项目部安全文明施工管理办法。（4）项目部生产进度控制管理办法。（5）项目部成本控制管理办法。（6）项目部设备管理办法。（7）项目部物资及设备配件管理办法。（8）项目部资金管理办法。（9）项目部财务管理办法。（10）项目部合同管理办法。（II）项目部工程技术管理办法。（12）项目部信息管理办法。（13）项目部工程分包及劳务管理办法。5.8项目部制定的管理制度应结合国家或行业
13、标准及企业制定的管理制度，如企业已有的管理制度适用于本项目部管理，则可以直接引用。5.9项目部内部管理制度应由项目部统一审定后再颁布实施。项目经理应组织项目经理部成员学习企业和项目经理部和各项管理制度，经常检查执行情况和效果，并根据反馈信息进行改进。5.10项目经理部接受项目经理的领导，接受公司职能部门的业务指导、检查与监督。保证工程项目质量、安全、进度、成本目标的实现。5.11项目经理部以项目为中心，实行项目夬策层、项目管理层、项目作业层三层分离。项目经理部按市场机制的要求对项目作业层与分包队伍实施合同管理，加强控制与协调。5.12项目经理部在项目交工、审计完成后予以解体。项目经理部人员回公
14、司，重新竞争上岗。6进度控制6.1进度控制以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。6.2进度控制总目标应进行层层分解。目标分解可按单项工程分解为交工分目标按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标，按月、周、天计划分解为时间目标。6.3项目经理部应建立以项目经理为首的进度控制体系，主管生产的项目副经理、计划人员、工程人员、调度人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应承担进度控制目标，对进长控制负责。6.4施工进度计划的编制6.4.1工程开工前，项目经理部应根据招标文件、投标文件、施工合同及工程特性编制施工组织设计，在施工组织设计中应编制本工程的施工总进度网络计划，在总进度计划中应包含：工程
15、总的开竣工日期；分项工程的项目名称、工程量、开竣工日期；工程阶段性控制工期。6.4.2施工组织设计中应包含保证施工进度计划的主要措施及保证进度计划实现的主要资源配置:主要劳动力计划用量表、主要材料计划用量表、主要机械设备配置表（表格格式见招标文件要求）6.4.3施工组织设计报请公司科技部审查，总工程师审准，经监理工程师批准后实施。6.4.4项目经理部应根据施工总进度计划按分项工程编制施工进度月计划，再将施工进度月计划按分项工程或单元工程分解为施工进度周计划、日计划。6.4.5各类施工进度计划均应发放至项目经理部各职能部门及项目进度计划控制体系成员。6.4.6项目经理部须将施工组织设计、施工进度总计划、月计划、周计划及日计划上报公司工程科技部；工程科技部将上报文件进行分析、整理后在公司内部予以共享，并根据资料分析结果及现场施工情况对全公司在建工程施工实行动态管理。6.4.7施工组织设计在工程项目开工前报送。6.5施工进度计划的实施6.5.1项目经理部按编制的各类施工进度计划组织实施。6.5.2公司各相关职能部门按进度计划中的资源需求计划统一调配资源，以保证进度控制目标的实现。公司现有资源不能保证项目资源需求时
