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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页现代企业人力资源总监、职业培训师、职业经理人必看培训技巧大全培训秘诀(1)秘诀一：研讨类基本研讨法头脑风暴法案管理原理贯彻法案例分析法内容强调理解讨论法PTI-个人心理治疗法川喜二郎教育训练法综摄法解决问题讨论法关键词分析法提高会议效率法事件处理法目 录基本研讨法7背景说明7方法大意7具体操作7准备阶段7实施阶段8头脑风暴法-BrainStorming10背景说明10方法大意10具体操作11准备阶段11实施阶段11五大原则12实施要点121、关于议题的选择，应注意：122、尽量利用激发出来的灵感123、指导员（主持
2、员）须知124、记录员须知125、注意记录的分类整理工作136、注意经常使用智力激励法13智力激励法使用的范围13经典实例13默写式智力激励法简介14卡片式智力激励法14特别提醒14管理原理贯彻法15背景说明15方法大意15具体操作15实施要点16案例分析法16背景说明17方法大意17具体操作17准备阶段17实施阶段18实施要点18特别提醒19内容强调理解讨论法19背景说明19方法大意19具体操作20准备阶段20实施阶段20实施要点20特别提醒21PTI-个人心理治疗法22背景说明22方法大意22具体操作22准备阶段：22实施阶段：22实施要点23特别提醒24暗示方法含义应用举例25川喜二郎教
3、育训练法26背景说明26方法大意27具体操作27准备阶段27实施阶段27实施要点28特别提醒28KJ法的适用范围29综摄法29背景说明29方法大意29具体操作30准备阶段30实施阶段30两大思考原则30四种模拟技巧30实施要点31适用范围31特别提醒32解决问题讨论法32背景说明32方法大意32具体操作33准备阶段33实施阶段33解决问题讨论法培训计划表范例（见图）33实施要点34特别提醒34关键词分析法35背景说明35方法大意35具体操作35准备阶段35实施阶段：35实施要点36适用范围36特别提醒36提高会议效率法37背景说明37方法大意37具体操作37准备阶段37实施阶段37实施要点38
4、一、确定要开的是什么类型的会议。381、按会议的形式可分为四类382、按会议的实质性内容可分为两类。383、按会议产生结论的方式可分为五类。39二、不同的会议，安排不同的座次，以营造不同的气氛。39三、按顺序发言，自由发言应注意时间控制。39四、会议主持人对不同目的的会议，应注意支持方式。39五、会议成本计算的方法。39特别提醒40事件处理法-IncidentProcess41背景说明41方法大意41具体操作42准备阶段42实施阶段42实施要点42个案表43特别提醒44基本研讨法背景说明以讲座作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显著的培训效果在实际应
5、用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，通则通矣，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。集思广益是讲座法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1+12的创造性效果。当然，在实际应用中，研讨法并不注重知识的传播，其重点目标为意识的培养，灵感的激发。若想达到理想的教育效果，讨论法还是应与多种教学方式综合使用。方法大意所谓研讨法是指由指导教师有效的组织研习人员以团体的方式对工和中的课题或问题进行讲座并得出共同的结论，由此让研习人员在讲座过程互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种职外教育方法。培训目标：提
6、高能力，培养意识。培训对象：企业内所有成员。培训内容：视具体的培训目标而定。培训方式：1。课题讨论法；2。对立式讨论法；3。民主讨论法；4。讲演讨论法；5。长期准备的讨论法。具体操作准备阶段1、确定讨论的目标与内容。2、指定讨论的指导教师或主席。3、指导教师制订讨论计划和准备讨论材料，并安排讨论时间、布置会场。实施阶段讨论方式有很多种，最常用的有课题讨论法、对立式讨论法和民主讨论法三种，其余的方法也应根据实际合理选用。在下面的叙述中，我们办是对基本方法进行大概的介绍，真正选用时不应本书条款的限制。1、课题讨论法。所谓课题讨论法是指教育组织者让研习人员讨论、研究工作中的课题或需解决的问题来教育员
7、工的一种讨论法。该方法在选择讨论课题时应注意：（1）课题应与具体的研习人员所在岗位工作有关；（2）课题应是工作中亟待解决的或是普遍存在的工作问题；（3）课题的研究应助于知识和能力的提高；在实施讨论时应注意：（1）鼓励每一个研习人员积极参与讨论；（2）指导教师对研习人员的见解应采取肯定的态度；（3）指导教师应支持个人的独特见解；（4）讨论后应检测学习效果，并分析证结论的可行性。2、对立式讨论法。所谓对立式讨论法是指将研习人员分为意见对立的两组，针对某一命题进行讨论的一种讨论法，即日常生活中的辩论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见时间相同。这种讨论法通过辩论的方式，让双方保持对立的意见，可让研
8、习人员在针锋相对的辩论中练习自己的洞察力、分析力和说服能力。实施步骤：（1）主席宣布辩题，介绍对立双方观点；（2）由正方发表看法；（3）由反方发表看法；（4）自由辩论；（5）反方总结；（6）正方总结；（7）主席总评双方观点。企业培训中的对立讨论法一般不需判定双方胜负，只要对双方观点进行评论即可。3、民主讨论法。所谓民主讨论法，是指在讨论中，指导教师与研习人员地位平等，研习人员可自由的发表自己的看法与言论，最后由研习人员共同得出团体都认可的结论。民主讨论中，指导教师的职责为：（1）安排讨论时间、布置会场；（2）宣布讨论的课题或方向；（3）以研习人员的身份加入到讨论中；（4）适当维持讨论秩序；（5
9、）记录最后的讨论结论。4、演讲讨论法。演讲讨论法并非让研习人员演讲，而是由教育组织者聘请专家针对某一工作和课题进行演讲，研习人员仔细倾听，专家演讲完毕后再与全体研习人员进行讨论。演讲内容要求；（1）该专家的演讲内容应与研习人员需提高的方面相适应；（2）演讲应尽量浅显易懂，只作启发性的演讲；（3）演讲时间每次不超过一小时。演讲讨论法实施的条件：（1）演讲者必须是该课题的专家；（2）事先应让研习人员了解演讲的大致内容；（3）演讲后的讨论应围绕演讲内容展开；（4）讨论时应采取研习人员提问演讲者回答的方式。演讲讨论法的效果：（1）演讲为研习人指明了方向；（2）演讲后的提问参与性强，有活路的气氛；（3）
10、演讲者可传播大量有用的知识。5、长期准备的讨论法。该方法是指教育组织者在讨论前一至两月就将讨论课题的资料交给研习人员，让研习人员充分准备后参加的讨论法。准备的要点：（1）首先应向研习人员明确讨论的课题和方向；（2）提供的资料只是内容的概括，详细的资料应由研习人员自己准备；（3）研习人员应积极的查找资料，整理成较系统的文稿以作讨论之用。实施讨论的要点：（1）讨论时应让每个研习人员轮流发表意见；（2）研习人员的意见应简洁。这种方法的效果；（1）充足的准备时间，提高讨论的效率和质量；（2）研习人员的准备就是对知识的学习。头脑风暴法-BrainStorming背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，
11、是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法，它是后两种方法的基础。后两种方法只作一般性简介。学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。方法大意智力激励法是一种通过会议的形成，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：1、培养对象：一般员工、管理者、监督
12、人员、领导干部都可参与，并根据需要从各阶层人员中各抽几名。2、培养目标：培养参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。3、培训内容：根据各企业需要确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。4、培训方式：会议讨论方式。5、培训时间：会议时间一般为30分钟。具体操作准备阶段1、选定基本议题；2、选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；3、确定会议时间和场所；4、准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；5、布置场所：将海报纸（大白纸）贴于黑板上；由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板（贴上海报纸）上，故座位的安排以凹字形为佳。6、指导员（或
13、会议主持人）应掌握智力激励法的一切细节问题，故指导员应熟读本法，做到彻底了解本法的五大原则，实施要点等等。实施阶段7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如五大原则；8、让会员畅所欲言；9、记录员记录参加者激发出的灵感，记录的版面可参照-2-210、结束会议；11、将会议记录整理分类后展示给参加者；12、从效果和可行性两个方面评价各点子；13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。五大原则1、禁止评论他人构想的好坏；2、最狂妄的想象是最受欢迎的；3、重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4、鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、
14、组合等以激发更多更新的灵感；5、不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼，关于这一点我们将在以后的章节中以详细的说明。实施要点1、关于议题的选择，应注意：议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说，议题的选择，必须合乎参与者的层次和关心程度，它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的，但参加人员是否会围绕议题尽力去思考点子，仍有必要斟酌。因而大将大议题细化，从接近参与者关心程度的异体开始，不失为一种好的办法。议题的内涵应该明确，而不该模棱两可、似是而非。会议开始后，主持人
