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1、中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用【本讲重重点】传统统考核与与绩效考考核的区区别传统考考核与绩绩效考核核的程序序分析中层层经理在在绩效考考核中的的角色和和作用传统考核核与绩效效考核的的区别所谓谓绩效考考核就是是在一段段时间内内对下属属的工作作表现所所做的评评价。值得得注意的的是：许许多职业业经理对对于绩效效考核的的理解停停留在每每年给下下属打分分、评级级的层面面上，对对于绩效效考核的的基本点点，特别别是与传传统意义义上的人人事考核核有什么么根本差差别不甚甚了解。下表表是传统统人事管管理的旧旧做法与与现代绩绩效考核核的新做做法的比比较，你你可以从从中了解解自己的的做法是是否符合合现代绩绩
2、效考核核的标准准。表 23-1 传传统考核核与绩效效考核的的区别 项目传统考核核绩效考核核目的“要年终终考核了了”，一提提要考核核了，许许多人很很自然而而然地联联想到：要发奖奖金了，要要调工资资了，要要调整位位子了。这反映映了传统统人事考考核的目目的在于于奖惩、调薪和和人事调调整。绩效效考核用用于人事事决策和和绩效改改进。而而且，最最为主要要的目的的是改进进员工的的绩效，其其他人事事决策，实实质上也也是为了了促进员员工改进进绩效。否则，达达不到这这个目的的，整个个绩效考考核毫无无意义。数次一年年一次或或两次，在在规定的的日期进进行，不不管中间间发生多多少事件件，也不不管多么么必要，一一般情况况
3、下，都都会等到到年中或或年终“盖棺论论定”，给一一个说法法。一年年多次，根根据需要要随时进进行，除除公司规规定的评评估之外外（年中中、年度度评估），根根据下属属工作表表现，根根据绩效效改进的的需要，随随时进行行，不必必将问题题积累到到“法定评评估日”才做评评估。主导者公司司高层，人人事部门门。传统统考核是是由公司司高层决决策、人人事部门门监督执执行，所所以在人人们的印印象中，考考核是人人事部门门的事情情。职业业经理只只是根据据公司的的统一安安排，做做本部门门人员的的评分工工作。作作为考核核对象的的下属们们，更是是处于被被动、被被考核地地位。公司司高层，人人力资源源部、职职业经理理、员工工。现代
4、代绩效考考核强调调全员参参与，或或者说，绩绩效考核核不仅是是公司的的事，人人力资源源部门的的事，更更重要的的是职业业经理的的事，是是员工自自己的事事。下属属自己、职业经经理比人人力资源源部、公公司高层层更加注注重绩效效的改善善与提升升。上下关系我是是上级，所所以我是是法官，我我是裁判判，你的的工作表表现好坏坏由我评评判，我我说了算算，我高高高在上上点评你你的优缺缺点。上司司和下属属结成了了一种绩绩效伙伴伴关系。上司离离不开下下属，下下属需要要上司。上司不不仅对下下属工作作表现负负有责任任，关键键在于，上上司还对对下属绩绩效的改改进和提提高负有有责任，下下属需要要通过上上司的评评估和辅辅导不断断
5、提升自自己的绩绩效。绩绩效伙伴伴的最终终目的是是最大限限度地提提高下属属的绩效效，而不不是给下下属评分分。所以以，上司司是顾问问，倾听听下属的的想法，提提出具体体建议，帮帮助下属属。传统考核核与绩效效考核的的程序分分析传统统人事考考核的基基本程序序绩效效循环绩效效考核的的两个核核心是员员工与职职业经理理，他们们之间形形成的是是绩效伙伙伴的关关系，绩绩效考核核过程表表现为以以下四个个环节组组成的循循环：图 233-1 绩效循循环图 1.建立立绩效标标准 建立立绩效标标准是绩绩效考核核的第一一步。绩绩效标准准，就是是公司或或上司为为员工，或或者上司司和下属属共同建建立的绩绩效“标杆”、“尺度”，有
6、了了这些尺尺度，才才有员工工或下属属努力的的目标，才才会有衡衡量、评评估的标标准。例例如销售售额、利利润、成成本指标标。许多多企业都都通过考考核量表表中的“考核要要素”或“考核因因素”将绩效效标准表表达出来来。2.评估估 有了了绩效标标准后，职职业经理理就要在在日常工工作中，主主动、有有计划地地观察下下属的行行为，并并将其中中的一些些关键性性行为（正正面的或或负面的的都可以以）记录录下来，以以便分析析行为并并提出解解决的办办法，作作为评估估的事实实依据。【案案例】6月255日，王王东拜访访一个比比较特别别的客户户，这个个客户由由于我们们服务不不好而发发誓再也也不买我我公司的的产品。这次王王东拜
7、访访后，该该公司答答应可以以再试一一试我们们的产品品。这说说明王东东的工作作主动性性，可以以作为一一个典型型案例让让其他人人分享。 8月122日，刘刘海东在在与客户户签订协协议时，未未经请示示就在客客户的再再三请求求下，将将预付款款从300%降到到20%，将最最后一笔笔款的支支付日期期从当日日延长至至1周。发现这这个问题题后，公公司告诉诉安装软软件的工工程师不不拿到支支票不走走，才没没有出事事，但其其中的问问题把33个部门门的5个个人都牵牵扯进去去，加大大了公司司的管理理成本和和机会成成本。这这说明刘刘海东工工作规范范性有待待改进。 所谓谓评估就就是对评评估对象象的行为为或工作作成果与与绩效标
8、标准之间间的“差距”大小做做出衡量量和评价价，或者者说，是是用绩效效标准对对工作行行为或工工作成果果的衡量量。其衡衡量表如如下所示示：3. 绩绩效面谈谈 在职职业经理理对下属属评估之之后，需需要及时时以面谈谈的形式式，将评评估的依依据、结结果及期期望反馈馈给下属属，实现现与下属属的双向向沟通。绩效效面谈是是一种正正式的沟沟通。在在许多公公司里，由由于没有有绩效面面谈这个个环节，许许多职业业经理为为了防止止某些下下属对将将要公布布或已经经公布的的考核结结果的不不满，常常常花许许多时间间与下属属“谈心”或者是是“出去吃吃饭。”这不但但造成许许多不必必要的工工作量和和误解，关关键是：所谓“谈心”或“
9、出去吃吃饭”并不能能解决此此类问题题。【绩绩效面谈谈与“谈心”的不同同】“谈心”是一种种非正式式沟通，绩绩效面谈谈是一种种正式沟沟通。许许多事情情，如事事实的陈陈述、评评估、改改进计划划等等都都不宜在在非正式式沟通中中提出。 “谈心”是一种种情感交交流，绩绩效面谈谈是一种种理性交交流。情情感交流流以情动动人，但但对于管管理规范范、管理理跨度大大的组织织来说，做做起来十十分困难难。 “谈心”比较随随意，一一般是在在出现下下属情绪绪波动或或对考核核不满而而引起的的工作懈懈怠之后后，职业业经理才才会安排排。而绩绩效面谈谈是经过过上司和和下属双双方精心心准备才才进行的的。 “谈心”一般是是“谁有问问题
10、找谁谁谈”，绩效效面谈是是与每一一位下属属面谈。实质质上，绩绩效面谈谈与“谈心”是完全全不同的的两种方方式，“谈心”是传统统的人事事考核的的一种补补充或“思想政政治工作作”的一种种形式，而而绩效面面谈则是是科学的的绩效考考核的形形式。对对于许多多过去习习惯于通通过“谈心”方式解解决下属属对考核核不满的的职业经经理来说说，要逐逐步实现现这一转转变。4.绩效效辅导 在绩绩效面谈谈之后，职职业经理理要与下下属共同同制定下下属的绩绩效改进进计划。绩效改改进计划划就是采采取一系系列的措措施和行行动，来来改进下下属的绩绩效。及及时制定定有效的的、上下下同意的的绩效改改进计划划，将绩绩效考核核和面谈谈中发现
11、现的问题题，达成成共识，制制定具体体的办法法。绩效效改进计计划是过过去的人人事考核核中所没没有或欠欠缺的。由于没没有这一一环节，过过去是考考核完就就完了，考考核就只只能是对对过去的的一次“盖棺定定论”，与将将来的关关系，除除了升迁迁、薪酬酬调整之之外，其其他关系系都不大大。通过过绩效改改进计划划，将过过去与将将来联系系了起来来，对过过去一年年在绩效效方面的的差距如如何消除除做出安安排。这这是科学学的绩效效考核最最具特色色的方面面之一。仅有有绩效改改进计划划是不够够的，职职业经理理还要对对下属实实施有效效的绩效效辅导，帮帮助、辅辅助下属属提升绩绩效。绩绩效辅导导又称在在职辅导导或工作作教导，通通
12、过在工工作场合合或工作作当中上上司对下下属的帮帮助、支支持、建建议和指指导，促促进下属属提升工工作绩效效准备的的过程。在过过去的人人事考核核中，没没有绩效效辅导这这一环节节，所以以许多职职业经理理经常进进入一些些误区。【误误区 11】 认为为绩效辅辅导与绩绩效考核核之间没没有什么么关系。他们认认为绩效效考核就就是给下下属评分分、评级级，“给个说说法”，绩效效辅导与与绩效考考核“离得太太远”、“没有关关联”。【误误区 22】 自自认为绩绩效辅导导很容易易，实际际上自己己也在做做，“绩效辅辅导，不不就是帮帮助下属属改进工工作吗？我可没没有少做做。”，有些些人甚至至认为“我还做做的不错错，下属属挺感
13、激激的。”将自己己在工作作中的一一些“指手划划脚”，或者者一些“包办代代替”，或者者一些“传、帮帮、带”视为辅辅导。实实质上，两两者是完完全不同同的。中层经理理在绩效效考核中中的角色色和作用用提示示在传传统人事事考核中中，职业业经理的的主要职职责是打打分；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理主要职职责是绩绩效改进进。在传传统人事事考核中中，职业业经理的的主要角角色是裁裁判或法法官，对对下属一一年的工工作成果果做出评评判；在在现代绩绩效考核核中，职职业经理理的主要要角色是是教练和和顾问，给给下属提提供辅导导和咨询询。宣传传绩效考考核政策策前面面讲过，绩绩效考核核是职业业经理可可以直接接动用的的激
14、励资资源之一一。绩效效考核关关系到员员工在晋晋升、加加薪、奖奖励等方方面的激激励资源源的分配配，这使使它显得得尤为重重要，而而事实上上，在很很多企业业，员工工往往不不了解公公司的绩绩效考核核制度。原因就就在于职职业经理理没有发发挥其应应有的角角色和作作用，向向员工宣宣传和解解释公司司在考核核方面的的规则，甚甚至职业业经理自自身就对对考核政政策没有有充分的的了解。现代绩绩效考核核管理要要求职业业经理要要担当绩绩效考核核政策的的宣传者者。制定定绩效标标准传统统的人事事考核中中，职业业经理的的主要职职责就是是根据下下属的表表现进行行打分，没没有涉及及到考核核的其它它过程。而现代代绩效考考核则需需要职
15、业业经理参参与考核核的具体体事宜，其其中重要要的一项项就是为为下属制制定考核核标准。绩效效辅导在现现代绩效效考核中中，职业业经理的的主要角角色之一一是为下下属提供供辅导和和咨询的的教练和和顾问，绩绩效改进进是其重重要的职职责。这这一角色色作用也也是使它它异于传传统人事事考核的的最大特特性。在在传统的的人事考考核中，职职业经理理的作用用仅仅是是打分，而而绩效辅辅导则是是针对下下属的具具体表现现与绩效效标准的的差距，制制定相应应的改进进计划，帮帮助下属属获得绩绩效的提提升。【自自检】作为为职业经经理，你你是否意意识到自自己在绩绩效考核核中所起起的作用用？你准准备如何何发挥你你在绩效效考核中中应有的的作用？_ _
