客户分级服务

《客户分级服务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户分级服务（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、金融业客户分级服务势在必行市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、 市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、 市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么 多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的 资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。所以客 户应该是分层次的，中心也应该

2、是多层级的：高价值的客户在最核心的位置，对他们需求的 了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解满 足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。客户分级对于企业的意义主要体现在以下三个方面：1. 对服务资源进行高效配置。企业的客户管理部门或市场营销部门所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户 需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的职能部门去开发或维护。考虑到不同层级的客 户带给企业的价值完全不同，因此客户分级总是基于客户价值的基础上进行，高价值客户得 到高品质服务，以此实现对服务资源的高效配置。因此，客户分级往往带来组织的差异化，以实行客户

3、经理制的企业为例，客户的分级对应着 客户经理也进行相应的分级，这种组织团队的分级也是有效配置资源的一种方式。常见的情 况就是由不同水平的员工担任不同级别客户的客户经理，客户级别越高，负责该客户的售前、 产品和服务提供、客户关系维护的人员能力要求就越高。2. 通过分级满足核心客户群的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度。面向大众的广谱式服务无法满足客户的个性化需求，因此为谁提供更好的服务是企业考量客 户分级的重要因素。高价值客户通常都是同行业竞争的焦点，但对高价值客户的具体界定， 各个企业又各有不同。因此，通过对高价值客户的再分级，并围绕着细分客户群提供个性化 服务，是在竞争中保持优势的有效方法。

4、对客户需求的研究和判定，通常也长期的研究以及与客户的互动，对客户关系的管理，也是 一个跟踪、持续改进的过程。对于大众客户群体而言，要实现以上两点非常困难。通过客户 分级服务，可以优先对核心客户群体实施需求的调研和关系的改善，这对于提高整体的满意 度和忠诚度有着不可小视的作用。3. 利用客户分级服务体系中不同层级之间客户体验的差值，制造内部营销空间。卓越的服务资源总数稀奇的，卓越的客户体验总是优先供应给高价值客户，这让客户认识到 服务是有价值的。这种不同的服务造成了客户在心理上的渴望，换言之，这种渴望激发了客 户潜在的需求，而这恰恰是市场营销部门的机会。通过客户分级体验可以有效的激发客户升 级服

5、务体验的愿望，鼓励客户更多的采购或交易，增加客户的活跃程度。以某证券公司为例，根据客户价值建立客户分级服务体系，制定针对各个层级客户的总体关 系管理策略，并持续的研究客户需求，研发服务产品，通过不同层级的服务渠道交付给客户， 实现客户价值最大化。分级服务客户的十个法则汇丰和花旗银行在上海开始直接向中国的老百姓开办外币存储及相关业务 时，不少专家、学者对这两家银行的客户细分策略看法不一，有人理解抓大客户、 抢优质服务是符合80/20原则的明智之举，也有不少人认为银行就应该为民服 务，一视同仁，如同中国工商银行的口号“您身边的银行，最可信赖的银行”。其实，按客户对企业的价值贡献分等级设计和提供服务

6、，是国际市场上常用 的竞争战略之一。比如，航空公司通过乘客的旅行历史纪录，可以有效地区分“白 金级”、“黄金级”、“白银级”等客户，而用不同的营销攻势来吸引他们的业 务，增加他们的忠诚度。美国的证券公司像嘉信理财（Charles Schwab）和信诚 （Fidelity）通过特制的CRM技术，只要客户给客服中心打电话，CRM技术会自动 识别客户的级别，然后将该电话转接给相应的部门接听。高价值的客户会直接转 至经纪人或金融顾问。然而，分级服务不当会招来麻烦，甚至损伤客户的忠诚度。2001年著名的 网上书店亚马逊就在DVD的销售价格分级上惹来了投诉，使它不得不向6896位 客户道歉，重新承诺服务标

7、准。如果你想对客户分级服务，以下十个法则可能会对你有所帮助：（一）确定目标。首先，明确你希望从客户分级中要得到什么。你是想 尽力改善客户的忠诚度还是利润率？还是想销售更多的产品给顾客？所以，首先 要确认你的目标，这将帮助你明确你需要收集的客户信息种类。例如，你想最大 限度地让顾客在你公司的产品上多掏钱，你就需要知道客户在你公司的产品上花 费了多少，在本行业内总共消费了多少，这两个数据比较说明了什么问题。之后， 你就会找到如何让客户在你的公司多消费的方法。（二）服务好最基本的顾客群。在向有价值的客户提供特殊服务之前， 服务好所有的顾客这一点非常重要，尤其是构成你60%或更多数量的客户。这些 客户

8、为你的收入提供了 “基数贡献”。（三）与客户充分沟通。如果你建立了服务的基准，然后为高价值客户 提供增值服务，这种做法应该向其他未得到该服务的客户公开沟通，讲明。但通 常情况下，当客户对你进行的客户分级的依据不甚理解时，他们会感觉到成为被 歧视的对象。任何使用客户分级的公司应该向客户解释你的价值指标确定的具体 方法，帮助他们理解相关的含义，提供改变的选择权，最终获得满意的结果。（四）收集资料以便更好地设计价值程序。与客户交流时，公司应尽力 从客户端收集更及时、更准确的信息。通过从客户那里得到更准确的关于客户满 意水平的资料，我们就能切实可行地让他们更满意，而不是只凭臆想或简单的主 观判断。（五

9、）始终如一。确保你提供的特殊服务要始终如一。如果不能做到的 话，就与你想要为重要客户提供优先服务的初衷适得其反。例如，一位客户想在 周末找人修理电话，因为他是一个集团用户，一个当地的电话公司代表将他申请 修理的要求转达给公司总部，因为该客户享受的是特殊的优等服务待遇，只有电 话公司总部的高级客户代表才能有权利帮助他解决问题。但问题是，因为电话是 周末打进来的，那些高级客户代表当时都不在，因此结果便是：因为我是重要客 户，所以没有人帮助我！（六）对能从高价值客户手中得到多少额外的生意应现实一些。你必须 认识到无论你提供多少特殊服务，仍然有一些客户的行为方式不受你影响而改 变。你可能会对“交叉销售

10、”抱有很高期望，即向同一个有价值的客户推销其他 的额外产品或服务，但有时事情并不像想象中的那样简单。大量实践说明，你真 正关心的应该是你实际上可以影响的客户行为有多少，在此基础上来看有多少额 外生意和促销。（七）同时使用自己公司的资料信息和来自市场的数据。我个人的亲身 经历或许能说明这个法则的重要性。前些时候，美国三角洲航空公司取消了我订 的一趟航班，因此他们安排我转飞美洲航空公司的航班。因为我在三角洲航空公 司消费了很多，他们把我像贵宾一样招待。但是，我有3年没坐过美洲航空公司 的飞机，在他们眼里我一文不值，因此我没有得到任何服务，任何帮助。美洲航 空公司没有关于我的任何信息，如果他们发现由

11、于我经常飞来飞去，我有着巨大 的价值潜力，情况可能大不一样。因此，了解一个客户在你公司有多大的业务量 非常重要，但是，要了解这个客户在业内业务总量。只有这样，你才能确定是否 有的客户价值没有被挖掘出来。（八）与业务伙伴分享有价值的客户数据。我成为三角洲航空公司的白 金级乘客之后不久，收到了戴尔塔航空公司的两个业务伙伴一一赫兹和艾维斯租 车公司的免年度费用的金卡。以前我随意地选择汽车租赁代理商，而现在我只选 择赫兹和艾维斯公司的汽车租赁服务。（九）不要对重要客户强行进行交叉销售。通常在一个典型的电话客服 中心，只有5%的交叉销售取得了成功。其余95%的时间，提供交叉销售的代理商 都在浪费时间。一

12、家荷兰金融服务公司，使用了 CRM 客户档案技术，这样当客户 打进电话时，预测模式会建议这个客户可能感兴趣的产品是什么，该系统甚至可 以预测出客户对此感兴趣的程度。但是最终是由代理商决定是否提供给客户这种 产品、何时提供。在电话中心繁忙期间，代理商也可以不进行交叉销售。此项交 叉销售策略的一个结果就是：代理商提供的高达75%至80%的交叉销售都成功了。 在该例中，正是软件和交叉销售政策的结合才使工作臻于完美，而这种软件可以 确认正确的产品，以及代理商在什么时间推出这一产品合适。（十）使用客户数据使高价值客户交易个性化。以旅行社为例，在迅速 接听客户电话后，旅行社的服务人员要让重要客户感觉到自己

13、的重要。比如，月艮 务人员可以运用客户历史资料，针对具体客户这样说：“您上次的海口之旅如 何？” 一家金融服务代表可以说：“您的孩子今年该考大学了吧？ ”一个好的代 理商应该知道如何将几条有关客户的个性化信息融合到谈话中去。券商分级服务方案（以上内容是从同行或民族其他营业部获得的资料，可提供较高的理论支 持）券商客户的分级管理从某种程度来说是势在必行的。但方法层出不穷。最终 可以总结出两种大模式：一、以新客户营销为主导的：按客户资产或中短线分级的客户分类系统。这 套系统比较能让新客户接受，并且可作为营销的武器运用的实际工作中。但最大 的弊病就是，这种分级管理方案存在客户贡献度评级模糊的重大弊端

14、。我们都知 道一个现实的道理，一个4到5万的中小客户如果佣金平均在1.5-2的话，它的 佣金贡献度远远大于一个0.6-0.8的10-20万的中型客户。所以如果我们做了这 种分类可能短期会带来较好的市值积累和市场份额的竞争实力，但长期来说，对 于营业部的实际贡献度缺并没有帮到多少。二、以原有客户和客户操作需求为主导的：按操作习惯和原有客户维护为着 力点的人性化服务型客户分类系统。这种服务型的客户分类系统有较好的价值提 升功能，能让原有客户贡献度短期内得到提升。并且有利于公司服务品牌的缔造。 但有利必有弊。这种服务型分类系统存在的最大隐患就是实用性较差，征求客户 认同和让客户选择的周期较长，不利于

15、公司大规模拓展新客户。并且还要通知早 到同行业的学习效仿，人力物力投入很大，成本回收周期较大。这两种类型中第一种适合于扩张性客户服务，第二种适合于服务型团队。但 两种偏激都是有企业周期局限性的。如果公司已经发展起来了，盲目扩张只能带 来大量不必要的资源浪费和发展方向规划混乱。如果公司的服务实例并没有达到 一定实力，盲目的大量发展服务型团队只能带来市场竞争能力的下滑和客户不必 要的流失。可以说审时度势才是我们现阶段最主要的任务。胡力老师在为我们培 训过程中的一句话我感到很有启发“不发展服务型团队我们将失去明天，但不发 展扩张型团队我们将失去今天”通过以上的分析我得出了一个建议。我们是否可以同时酝

16、酿两种类型的服务 分级体系，并做到融会贯通呢？要想融汇贯通首先要分析我们现阶段的客户群体。哈尔滨的佣金战可谓是全 国之典范，战事之恶劣可谓是名列前茅。在这次培训中我了解到，其他城市与北 京、天津等大中型城市佣金战本来就很激烈，但还是有往服务型转移的趋势的。 而我们的转型话题谈了很久但始终找不到出路。其实主要原因是市场氛围造成 的，哈尔滨的客户现阶段的主要关注点是1、佣金2、股票准确度3、公司环境， 一旦第一条要是能达到了基本上可以忽略后两条。而股票准确度方面的需求也有 所扭曲，哈尔滨的客户在股票方面的需求甚至简单到“你告诉我股票要说明你让 我买还是让我卖，并且买对卖错不行，半天不涨还不行的极端”虽然并不是所有 人都这么想，但是潜在意识已经根深低估了。只要有人敢用这种方式来做诱惑， 客户就可能抛弃你去另一家淘金。至于公司环境只是客户用来专户的借口罢了。介于此，我提出一个建议，我们不能学其他券商的不择手段把合规置之不理， 也不