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1、讯 通 光 电2004年教育训练计划书制作人：徐 杰二零零四年一月五日目 录第一部分 计划重点摘要第二部分 训练需求分析第三部分 训练重点及目标第四部分 公司训练体系与2004年度训练计划第五部分 训练工作执行与协助第六部分 训练费用预算第七部分 训练效果评估与绩效衡量第八部分 训练资源分析及支持第九部分 潜在问题分析第十部分 结论及建议第一部分 计划重点摘要一、训练需求分析1、 公司战略及愿景2、 员工个人需求调查3、 组织需求分析（绩效考核）4、 政府及客户需求5、 训练现况分析二、训练重点与目标1、 营造学习氛围，培养中层干部及骨干员工2、 形成公司人才梯队3、 训练宗旨：快速反应、追求
2、绩效。三、分项训练计划各项训练体系对应之训练计划表。四、训练效果评估针对训练各要素和针对学员受训效果的评估，达到持续改善训练工作及体现训练价值的目的。五、潜在问题分析与建议第二部分 训练需求分析一、公司愿景及经营目标方向1、 讯通公司专注于生产制造领域，愿望成为产能弹性、品质可靠的大陆生产基地。基于此，需要大量中基层管理干部和骨干员工充当连接管理层与员工的纽带。 2、公司处在快速发展期，生产压力大，面临管理规范化及人才紧缺等问题，表现为人才高位使用、迫于生产压力导致流程执行不力、人员流动异常等现象。此时训练资源有限，应有所侧重，将80%的训练资源投资于公司20%的骨干员工身上。二、员工个人训练
3、需求调查 根据调查问卷调查的结果，员工多表示希望得到更多的训练机会，内容多倾向于专业技术类和个人发展类的训练。此结果仅为员工个人训练需求。三、组织需求分析（对员工绩效的要求） 公司业务与产品情况对员工知识技能作出相关要求，针对绩效考核的结果进行分析，对表现欠佳的员工制定训练计划以改善绩效。四、政府及客户要求 劳动法第八章职业培训涉及到对企业训练方面的规定，另外客户方会对供应商训练方面提出要求，此项需求多侧重于保证训练资料的完整性。五、训练现况分析 1、训练体系搭建未完善：缺乏标准化、流程化的训练体系，训练容易出现零散现象，训练项目也就会出现“掉链子”或者“断档”。 2、训练资源较匮乏：优秀的内
4、部讲师人选较少，课程开发贫乏，训练形式单一。 3、直线主管培育意识待加强：直线主管多是业务能手而非管理专家，缺乏督导技巧，又局限于本部门业务而无法过多考量部署培育工作。 中国最大的资料库下载第三部分 训练重点及目标一、训练重点 营造及渲染终生学习的氛围，加强直线主管的培育意识，培养大量忠诚度高、专技能力强的中层干部及骨干员工。因应分析：第一、未来具有持久竞争优势的是那些基于学习型的组织，所以学习氛围的营造是创造竞争力的基础。第二、作为直线主管他首先应该是个人力资源管理者，他的绩效以及整个部门的绩效应该以全体部属的绩效为标准，他更多的应该行使领导的职责，而不是专注于自身个体的业务，而培训作为人力
5、资源管理的核心内容之一，必须引起直线主管的充分重视，亲力亲为做培训。第三、公司处在快速发展期，对中层干部和骨干员工的需求会大大加强，需要系统的训练培养这些人才。二、训练目标： 形成公司人才梯队，拥有关键岗位人力资源“长名单”（即在公司关键岗位上具备培养对象、骨干员工、储备干部等备选人才。）明年度训练工作宗旨为：快速反应、追求绩效。即对问题出现后通过分析原因及时采取相应的训练部署，针对问题快速开发训练项目，在训练过程中及完毕后追踪行动，评估问题是否得到解决，思考下一步的行动计划，形成PDCA循环，不断改善。第四部分 公司训练体系与2004年度训练计划一、讯通公司教育训练体系（见附表一）二、200
6、4年度教育训练计划表（见附表二）第五部分 训练工作执行与协助一、具体训练执行者 人事教育训练与各部门协助共同完成，训练实施方面的工作更多的由各部门主导执行，人事训练作整体的规划、安排与评估工作。二、训练作业流程 按照训练管理办法的作业流程操作，强调执行力，将训练与个人和部门绩效点数挂钩，对违反流程与规定的员工作相应扣罚。三、训练资源维护 训练资源包括所有与训练相关的资源，如讲师资料、课程课件、外部训练资讯、器材场所、教材资料等等。人事训练统一负责训练资源的维护与充实，各部门应与人事训练保持信息畅通，实现训练信息的共享。第六部分 训练费用预算一、训练费用包括 人事训练人员薪资、训练场地及设备折旧
7、、讲师费、教材费、参加外训费用、用餐费、奖品费、交通费等。二、以公司一年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3%作为总训练预算。以每月约40万计算，一年的人事费用为4012=480万总训练经费预算为480万3%=14.4万注:此费用预算并没有根据各方预算来统计计算,只是参考训练经费预算形式作出总额,参考资料来自于台湾新世纪人才培训协会“培训员培训”教材中的数据,原文为“以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险)的38%作为总训练经费”。第七部分 训练效果评估与绩效衡量一、针对训练要素的评估 评估内容包括：课程讲师、课程内容、授课形式、训练工作安排、场所时间安排及其他内容。 评估者：学员、讲师、训
8、练执行者。 目的：为改善训练工作的执行方面。二、针对学员 评估内容：学员对此次课程的掌握程度、实际工作中的运用情况。 评估者：讲师、部门主管、学员。 目的：强调训练为绩效改善而进行。以企业的立场来说，没有改善绩效行为的训练是毫无用处的。三、训练绩效衡量1、 有形效益：解决现存问题、提升员工技能、工作绩效改善等。2、 无形效益：企业学习文化、员工士气、团队合作等。第八部分 训练资源分析与支持一、内部训练资源 场所（会议室、教育训练室）、内部讲师、设施（投影机、笔记本电脑）、教材（自行编制）二、外部训练资源 恒泰企管公司（签有协议）、派外训练获取的资料、其他管理顾问公司资源三、欠缺资源与分析1、
9、内部讲师水平有待提高。（可通过内部讲师推行制度与培育计划进行培养）2、 课程内容开发须实用。（进行课程开发与设计训练，公开课程开发工作，可广泛关注外部获取渠道。）3、 管理顾问公司资源维护较分散。（由管理部统一维护外部训练资源，与各部门就训练资讯达成共享，及时得到所需。）四、需要支持1、 职责明确：即在训练工作上明确人事训练与各部门应担当的职责，应明确列入岗位规范。2、 公司高层对待训练的态度。须于干部会议上强调培育工作，使整个管理层都认识到教育训练是他们工作职责之一。3、 训练管理人员自身能力的培养。如了解公司战略愿景、产品情况、与公司母体的联系交流、参加公司管理会议、了解最新训练资讯的机会
10、、个人职业生涯规划等等。4、 训练经费支持。拟划拨一定训练经费自行支配，可运用于购买小奖品、授课用器材、训练活动经费等。一、第九部分 潜在问题分析一、因公司生产压力导致训练执行不力。明年度公司生产压力较大，各部门相应的业务工作量增加，会有态度上的弱化及放弃现象。建议：一方面加强直线主管的培育意识，很钝的锯子不能有效的完成锯完整片树林的目标，只有先抽取一定时间磨利锯子才能事半功倍。另一方面在训练安排上综合考虑部门工作计划，制定合情合理的训练计划。二、公司人员快速膨胀，训练工作易出现例行化。建议追求训练的效果，即训练的品质，弱化数量上及表象上的体现。三、绩效管理方面的问题。由于培训和绩效联系非常紧
11、密，须与绩效管理工作同步实施，而公司现有的绩效考核体系是以结果考核为导向，缺乏绩效过程控制。建议：加强绩效管理过程控制，对绩效表现及时反应，针对性的采取训练以改善员工绩效，将在训练过程中的行为表现列为重要绩效考核指标之一。 第十部分 结论及建议一、 结论结论一、训练工作的最上层目标是营造和渲染公司学习文化和氛围。结论二、公司明年度训练资源有限，应该有所侧重，而不可能做到全员式的无差别培训。结论三、训练重点侧重于加强直线主管的培育意识，培养大量中层管理干部及骨干员工。结论四、训练工作重点将倾向于对训练效果的评估和对实际工作绩效改善方面的作用。结论五、教育训练工作需要公司高层和各部门直线主管支持完
12、成，单单依靠人事训练不可能实现既定目标。结论六、教育训练资源需要重新整合、统一管理，不能分散经营。 二、建议 建议一：以人力资源管理生态链的观点影响直线主管。 需求提出 设计生产 销售代理 最终用户图1：HR管理的生态链说明：全面人力资源管理需要企业不同角色共同参与完成，上面生态链就是体现了这个概念。人事部门负责设计制造HR管理产品（薪酬体系、绩效体系、训练体系等），主要针对公司经营需求和员工需求得出，然后通过产品代理商（直线主管）将这些产品推销给最终用户（员工），更多的时候是由直线经理而不是HR管理者在面向最终用户员工。所以说，直线主管必须担当起人力资源管理的职责，但是在实际中的情况是，他们普遍认为HR管理不是他们的工作内容，导致HR管理生态链的失衡
