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1、怎样赢在奥特莱斯？2013年9月 房地产观察家近两年，在中国大地上关于奥特莱斯的产品遍地开花。多数奥特莱斯以特色商业小镇的名义，在中国多数城市的郊区进行疯狂扩张。基本上，在中国主要二三线城市，都有建成的或者待开发的奥特莱斯项目出现。据调查了解，目前全国在建的奥特莱斯多达上百个，但只有10%的能成功开业运营。短短十年间，全国以“奥特莱斯”命名的商场多达400家，超过全美国奥特莱斯门店最多时期的329家，招商和运营管理是其发展的核心难点。奥特莱斯有怎样的特性？一个企业需要具有怎样的核心竞争力才能做赢奥特莱斯类项目？今天，结合一些投行对国内外运营奥特莱斯类项目的上市公司的研究分析报告，跟大家分享其中
2、的经验和信息。经济减速，商品库存高企，让奥特莱斯具备了逆袭条件奥特莱斯作为一个舶来品，要想理解它的商业规律，需从其发起来源说起。美国作为奥特莱斯这类商业业态的最早发源地，其在美国的发展规律极具参考价值。从美国经验来看，在居民实际购买力增速放缓时期内，传统正价渠道商品压力较大，但逆周期折扣零售渠道往往能够通过准确的客户定位与营销手段来获得消费者的青睐。在美国较为繁荣的50、60年代，美国服饰零售市场的商品销售总额持续上升，品类也日益丰富，当需求出现下滑时，以传统百货和专业店为代表的服饰零售商积累了大量的库存。进入70年代，美国进入了去库存的经济周期，奥特莱斯类产品随着企业家的商业模式设计，应运而
3、生。近两年，随着中国经济增速放缓，以投资驱动的经济结构难以在短时间内转型，居民收入水平增速压力较大。同时国内货币超发一定程度上侵蚀了居民实际购买力，以上因素共同导致传统正价零售渠道进入“微增长”时代。中国经济的四点大环境催生了奥特莱斯市场的发展土壤。1、经济结构处于调整过程中，经济增长和收入水平增速放缓；2、消费者品牌意识提升，中国已成为全球占有率最大的奢侈品消费国；3、经济低迷背景下，正价奢侈品销售增速放缓，库存压力增大；4、国内服装企业库存高企急需奥特莱斯等渠道清库存。应该说，经济减速、购买力增速下降、零售商品生产厂商未能在经济变化前提前调整产能，巨大库存压力催生奥特莱斯市场蓬勃发展。折扣
4、店的核心竞争力在服饰零售市场，折扣百货业态生存与发展的核心优势在于定位于传统百货和专业店同一类型的顾客，而保持比后者低20%-60%的销售价格。凭借低价高周转的经营模式，折扣百货成功地向传统百货和专业店发起了挑战，奥特莱斯曾重塑了美国服饰零售渠道的业态格局。奥特莱斯的本质不是商业小镇，是特殊的商品销售渠道，重要的是地段选址和品牌渠道市场上形成的一种误区是，有了好的环境和建筑设计，奥特莱斯就成功了一大半。这样的观念误区是万万不能有的。如果优秀的建筑设计师还能解决长久以来的招商资源和运营管理经验难题，那么他们早就成为商业地产大亨了。对于打着奥特莱斯牌子来大幅圈城市郊区的土地，再通过卖商铺来兑现商业
5、利润的开发商来说，如果不能短期内有效招商并运营起来，那后果将是毁灭性的。与其他业态不同，奥特莱斯发展更加倚重供应商资源而不是地段优势，原有的经营积累对异地扩张有着重要的辅助。作为一种大批量采购的、车轮上的商业模式，奥特莱斯的经营本质与传统百货业不同。传统百货业作为城市中心核心地段的商业，主要受益于城市中心的自身人流，其中步行交通到达率是其重要的通勤模式。而奥特莱斯则不同。在研判这个产品上，市场对于传统商业项目内的商圈范围界定已经失效，因其定义的交通工具并不相同。当我们将1公里半径核心商圈的划定界限的时候，奥特莱斯的核心商圈半径范围应该更广。半个小时到一个小时的通勤时间，应该是奥特莱斯的核心商圈
6、辐射范围所在。范围在2060公里半径之内的城市经济圈，都是奥特莱斯重要的目标市场。当我们研究这个市场的时候，这些目标市场的品牌消费认知和习惯以及品牌消费族群，才是支撑产品大批量销售的根本。成功奥特莱斯的核心竞争力有以下四点。1、企业资金实力和规模化管理。规模效应，这个重要的经济学理论，在以销量和价格为核心竞争要素的行业里，有着核心的贡献度。奥特莱斯正是属于这个行业的典型商业模式的代表。来看一下美国奥特莱斯行业标杆Tanger公司的一组数据。公司的奥特莱斯中包含了2300多家店铺，聚集了约400个知名的高档国际品牌，每年吸引超过1.8亿的游客。拥有了这样的消费市场规模，使得其对于终端生产厂商的采
7、购谈判能力具备了大幅溢价条件。这些都是规模效应带来的商业价值。2、品牌渠道是王道。从奥特莱斯运营的品牌深度和广度两个角度来看，深度是一线品牌占比数量，广度是货源充足情况。买手资源和品牌通道是这个行业的核心竞争力。这两个因素也同样成为奥特莱斯商业模式的核心市场壁垒。当然折扣类商品供应链的规模和传递效率也是。3、周边区位经济辐射力及交通便利程度。这个因素在上文已经过论述。4、招商及运营管理决定中长期价值。若想实现奥特莱斯的规模化运作，就不能抱着一锤子买卖的心态来做运营。从中长期来看，奥特莱斯企业关键是否能建立良好的品牌形象，赢得供应商长久稳定的支持，在优化供应链中创造价值。当然，招商仅仅是品牌运营
8、能力的第一个环节，在引入品牌后，通过优化品牌组合、合理规划品牌门店布局、平衡国际品牌和本土品牌的关系等措施最大限度释放奥特莱斯的业态优势，不断提升销售坪效，创造开发商与租户互利共赢的格局。在品牌运营能力方面，国内企业才刚刚起步，掌握该核心竞争力者将占得先机。5、获取物业成本。在重大投资决策前，获取物业成本的竞争优势将在中长期得以体现。无论是租赁还是买地自建，奥特莱斯商业的价值在于中长期运营的租金收益和销售利润。两个成功的奥特莱斯的商业样本经过近十年的发展，在奥特莱斯的红海中，目前公认的业绩标兵算数上海青浦奥特莱斯和北京燕莎奥特莱斯。下面我们来看看关于这两个项目的一些经营数据，用以作为参考。1、
9、上海青浦奥特莱斯作为中国长三角最成功的奥特莱斯，上海青浦奥特莱斯的运营模式值得学习。我们先看一组数据：1）青浦奥特莱斯2006年开业，07年收回投资开始盈利，0709年净利润翻番，至约4000万；2）2010年销售收入15亿左右，年利润12亿；3）总建面11万平，初期规划2000个停车位，后生意火爆，当前日均停车40005000辆；4）初始投资5亿，后期资产快速增值，当前市值估值5060亿。5年之内，物业资产的价值翻了10倍，这样靓丽的业绩不得不使青浦奥特莱斯成为商业的典范。青浦奥莱的品牌布局情况：A 区拥有近40 个商铺，主要经营阿玛尼、宝姿等国际一线服饰品牌的商品。B 区主要经营Adida
10、s、Nike 等国际知名运动休闲品牌、国际二线品牌以及国内著名品牌；C 区为餐饮休闲娱乐区。 物业辐射范围：项目周边高速路网发达，紧临沪宁高速、沪青平公路及上海郊区环线。项目距离市中心约30KM，距离虹桥机场约25KM。在区位上具备了较大的区域辐射能力以及较强的区域消费潜力的支持。 相对而言，作为上海商业航母的百联奥特莱斯在奥莱业态起步较早，积累了多年的经营经验和懂得经营奥莱的强大团队，亦与供应商培育了良好的合作关系，便于取得有限的折扣商品及受欢迎的款式。2、北京燕莎奥特莱斯品牌：燕莎奥特莱斯已引进100 平方米以上的工厂直销店和品牌直销店143 家，国际一线品牌和知名品牌占60%以上。作为国
11、内首家奥特莱斯业态的实践者，无论从品牌影响力还是从辐射范围来看，都极具代表意义。并通过以C 馆为代表的不断提档升级进行动态调整。市场辐射范围：作为国内首家奥特莱斯业态的实践者，无论从品牌影响力还是从辐射范围来看，都极具代表意义：其是北京四环以内唯一的一个奥特莱斯，其目前的日均客流量达到了2万人次，周末则大约有20%30%的客户是来自河北、天津、山西的购物团；此外，在北上广深四大一线城市中，北京的人均私人用车保有量位居首位。 经营情况：燕莎在08年扭亏为盈后，在09、10 两年实现了收入翻番的良好转机，利润水平也有望以10年为起点步入与收入同比回归的高速成长轨道。燕莎奥莱作为这一业态的引进者无疑
12、占有了天时地利人和，10万平米以上的郊县外延有望在明年起航。 奥特莱斯的真正王者在哪？从上述两个国内成功案例可知，奥特莱斯的前身是老牌百货业运营商。数十年的品牌合作关系，保证了百货业运营商的核心模式。从整体来看，运营奥特莱斯是一个竞争壁垒相对较高的行业。这个行业最需要的是声望、信誉和管理经验。因此，对于一个行业新进入者来说，要想短期内掌握到如此多的资源的难度非常大。关键指标在于：1、拥有成规模数量的品牌供应商渠道；2、快速周转速度；3、基础客源数量；4、进货谈判的溢价能力；5、基础物业条件。上述五大核心资源和竞争力，是确保在奥特莱斯行业制胜的法宝。万达招商法则2013-09-14 房地产观察家
13、对于一个以制度、模式和规范为核心基因的企业，万达在扩张达到近百个商业项目的时候，其标准化的执行模板也成为其管控的基本法则。相信每个商业地产开发商在业态规划和招商管理上，都有自己的管理体系。当我们在制定自身的招商管控制度的时候，万达的招商制度不失为一个有效的参照模板。研读这个制度可知，万达对流程、时间节点、品牌配置和租金等招商基本管控指标的把控是较为科学合理的。作为一个将商业房地产开发进行模块化、工业化和流水线式复制的企业，万达的制度的确值得参照。具体而言体现在一下几点：1、招商执行时间节点和顺序的管控。万达在工程、招商和开街三大节点制定的科学的执行时间和执行顺序，反应出在实际招商和工程建设过程
14、中，不同类型工作需要的执行时间的基本规律。2、品牌业态的配置管控。万达对全国性和地方性品牌配置的配比数据并不是拍脑袋得出，而是通过时间摸索，与成百上千个品牌商反复洽谈得出的，这个数据也基本代表了不同业态品牌的全国拓张趋势。3、租金的管控。作为一个全业态的购物中心，每个万达广场的租金代表了一个地方的租金水准。租金标准及其增长方式是管理科学性和执行法则的一个重要体现。下面请看经济观察报的专题文章：万达招商法则导语：在人头攒动、声势浩大的年会背后，是万达商业地产的蓬勃发展。截至今年8月，万达已经在中国60多个城市开业75座万达广场。9月10日，上万名商家代表和75座已开业、40多座计划开业的万达广场
15、高管云集北京国家会议中心，参加在此举行的2013年第七届万达商业年会。此次年会新增加了“品牌与代理商合作洽谈会”，300多家国内外优质品牌设立展位，吸引了来自全国各地的600多家经销代理商前来洽谈，规模超过2000人，双方达成意向的比例达到90%以上。除此之外，万达广场品牌合作洽谈会现场签约的商户数量高达3757家，签约率达80%。在人头攒动、声势浩大的年会背后，是万达商业地产的蓬勃发展。万达集团董事长王健林在2013年上半年工作报告中称，全集团今年上半年实现收入745亿元，同比增长33%，其中商业地产公司实现收入567亿元，同比增长15%。租金收入实现37亿元，同比增长55.5%。截至今年8
16、月，万达已经在中国60多个城市开业75座万达广场，计划到今年底达到85个，明年底达到109个。“到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。”王健林称。万达在国家会议中心的展示牌显示，万达目前已储备国内外优质品牌5000余家，已合作品牌2500多家，其中主力店品牌130多个，次主力店品牌70余个，室内步行街品牌2000多个，其中国际品牌占比高达30%以上，首次进入当地及旗舰店品牌达50%以上。“我们整个万达广场都是满铺开业的，像其他商场出租率达到90%开业，对我们而言就是失败的，”万达内部人士向经济观察报表示。在今年剩下的3个多月中，万达还将新开10座万达
