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1、-第一部分 经理的自我管理能力一、 角色的认知（一）、作为下属的经理 职务代理人，上一层级忙不过来需要找一个替身”，角色是什么上级的替身”职务代理人 我们的职责A.我们的职权基础是来自上司（老板）的委托和任命，我们对上司（老板）负责B.我们是上司（老板）的代表，我们的言行是一种职务行为C.执行上司（老板）的决议D.在职权范围内做事 作为经理常见的角色错位A.民意代表（置业顾问的想法代表了自己的想法）B.领主（土皇帝）C.向上错位（关心的太多，什么都想知道，关心公司的一举一动）我们应该知道一个基本原则，位置决定观点”。做什么位置，说什么位置的话，办什么位置的事情，超出位置，超出职权范围内的事情我
2、们没有权力随便议论，应该保持沉默。所以即使我们有一些想法，一些看法，认为公司定的不合理，我们也要从理解的角度去看待，而不是从反感的角度或者从我们认为怎么样的角度去理解。D.自然人 同情置业顾问的消极言论 沉默对待消极言论 公开站出来反对消极言论（不要把自己的好恶随便表现在置业顾问面前） 支持消极言论（二）、作为上司的经理 角色转变A.工作内容上，从做业务到做管理B.实现方式上，从野牛型到雁群型（野牛只有一个领导，雁群交替领飞）C.工作方式上，从个性化到组织化D.人际关系上，从感情关系到事业关系E.工作目标上，从个人目标到团队目标F.工作力度上，从守城到变革G.管理方式上，从指挥到授权我们作为管
3、理者要明白，没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的置业顾问去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。 经理的五大角色A.管理者 B.领导者 C.教练 D.变革者 E.绩效伙伴A.管理者：就是通过他人达成目标的人a.经理首要任务是：如何让置业顾问去工作通常要做的事项： 制定年度工作目标和年度计划 向置业顾问分解部门工作目标，并帮助置业顾问建立工作计划 建立良好的制度执行力 置业顾问的绩效标准、评估和反馈，帮助置业顾问提升和改进 检查日常、每
4、周、每月置业顾问工作情况和现场销售情况，做好工作总结 注重培养新进人员（配合人力资源部为公司准备人才）b.经理管理的对象 人员：置业顾问，秘书，销使 固定资产：办公用品，有使用权的用品 无形资产：公司品牌，商誉，知名度，美誉度，在行业的影响力，在开发商那里的影响力 财务：折扣，回款，费用支出，费用计划 信息：公司专门的部门提供的行业信息和客户信息，公司通过会议报告、报表让我们及时了解的相关业务信息以便让我们决策 客户：来电，来客，成交记录，客户档案 时间：合理平等的分配 计划：确定完成任务的目标，为实现目标制定详细的行动计划它将涉及：A.有助于达成目标的相关政策B.经理的行动计划和时间表C.预
5、算，人员，组织方式等等D.各个下属的目标和计划（任务分解）E.关键时期的控制（突发事件） 组织：目标任务确定有了计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序配置资源（人员，广告，相关方案）它将涉及：A.售楼部内的分工、指挥和管理关系B.工作流程（外部，内部）C.为了有效地发挥所有置业顾问的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员，权限和时限D.必须在置业顾问之间建立良好的工作关系和联系，使置业顾问之间能够相互协作和配合E.销售现场和其他部门之间可能配合的关系 控制：当置业顾问在工作目标或实际工作偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨迹之内控制涉及：A.工作追踪，及时掌握工作进展情况
6、（见客笔记，约电，签单情况）B.诊断，将实际效果和预设目标比较C.检查计划的执行情况D.纠正错误 协调： A.按照工作职责范围，与上司和下属协调B.水平方向的协调，以取得公司其他部门的良好支持C.公司外部资源的协调（开发商，市容）B.领导者领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式在工作中，设备，材料，产品，信息，时间需要管理，也可以管理，而只有人员需要领导。小企业做事，大企业做人”领导者关键在于发挥你的影响力，把置业顾问们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励他们，指导他们，选择最有效的沟通渠道和方式，处理人员之间的冲突，帮助置业顾问提升能力。C.教练如果置业顾问的能力不能提升，等着
7、置业顾问实践出真知”，则我们就失职了，不仅失职而且经常不能良好的达到目标，这就是最主要的原因。D.变革者将下属的声音传达到公司，将公司的决议执行到下面，利于公司及时调整工作思路和考核制度。E.绩效伙伴 经理的绩效有赖于置业顾问，他们的绩效有赖于你，大家相互依存。 既然是伙伴，就是一种平等、协商的关系，通过平等的对话、良好的沟通，帮助他们提升。 要从对方的角度出发，帮助他们协调压力、工作难度。二、时间管理（一）、时间管理就是自我管理时间管理的本质即是要能主动、有效的控制时间，让时间为你服务，不是整天追着时间跑，来也匆匆，去也匆匆，对时间没有计划，没有管理，没有思考，在时间面前充满了被动和困惑。要
8、养成有效的时间管理的行为模式，从理念和态度上对时间进行重新的管理和界定。时间管理的盲点：1、 忙就好：经理在现场要负责的是整场操控，忙起来很容易，但要有效率，很多事不是忙能解决的例如：帮置业顾问谈判，帮置业顾问整理合同，帮秘书接电话过于注重活动本身，却不太注重实践（效果），往往认为自己尽职尽责”了，而不注重求得结果，往往认为自己正确的做事了，忙碌了，却忘记了事情对于组织目标的意义。在这种时间管理中，经理们通过制定目标或规则，事先准备充分。置业顾问能力不高要提高他们的能力，办公用品不齐要提前安排，秘书的工作要让她形成是大家都力所能及的，通过每天的规划与安排能将事项进行的井井有条，并有自己的处世价
9、值观和判断，使得其效率提高。如果仅仅是为了忙而做，这种时间管理的后果，容易使管理人员认为一切可以操之于己，而忽略了自然法则胜于一切，缺乏远见和应变能力。常常把最重要的事情因时间紧，超出常规而搞糟。2、认为时间管理没有多大作用”这种观念的人，只能让时间牵着自己的鼻子走，不愿接受管理观念和管理技巧，认为有什么事做什么事，发生什么事处理什么事，忽略了通过时间管理对工作进行有效的规划和安排,可以规避很多突发事件。3、身不由己”总觉得时间是掌控在上司、下级、同事、客户等等手里。自己要为上司的命令去工作，要为下级的主意想办法。这样永远被动的为他人服务，永远处于一个事务性的操作过程中，要有自己的计划和安排。
10、4、江山易改、习惯难移”有很多习惯是长期行为养成的，有的已经严重的影响了个人成长和发展，影响公司和部门的效率。例如：习惯性放弃，认为没有时间，办不到（任务）（二）、时间盘点1、时间价值分析 帮助置业顾问谈一个客户，耗时一小时，在此过程中，置业顾问能够处理此类客户的问题，1小时的时间解决了一个置业顾问的问题。如果将这一小时用在对现场的置业顾问前期培训和业务对练，则针对此问题，花1小时来解决所有置业顾问的问题和提高。 办理按揭的审核资料，让客户将资料拿来后审核，如果前期告诉客户注意事项，让客户自己审核，将可以加倍提高工作效率。2、时间清单分析A.分析每天的时间都是怎么用掉的时 间事 项计划用时实际
11、用时浪费、超时原 因8:30-9:00早 会15分30分15分解决销使矛盾9:00-9:30打扫卫生15分30分15分前一天晚上未打扫9:30-10:00业务总结30分50分20分不断有客户、，人员离位10:00-10:30电约客户30分40分10分电话不够用10:30-11:00B.分析以下几个问题： 计划性如何？ 有多少时段记不起来做什么？ 浪费、超时多少？每天安排20%固定时间作为机动，防止不可预见事情发生，所以，浪费、超时不超过20%即算正常，超过50%，手头的工作就会全部停下来。3、 作清单分析A.清单分析a.工作事项 b.计划时间 c.实际时间 d.延误、浪费 e.计划用时 f.原
12、因B.分析以下几个问题： 时间利用率（时间之和是多少） 各个工作事项延误浪费了多少时间 一天中总共浪费和延误了多少时间 寻找原因与对策4、工作紧急性分析 紧急性工作事项非常紧急放下其它事开始做（马上要做）紧 急当天要做 （短时间内要做）不很紧急纳入计划中 （可从长计议）不紧急不用计划，由时间做（无时间要求）12频 次1234时 间13：0014：0015：0016：00分析以下几个问题 每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？ 任务额的分配，来电来客量的提升 人员工作的安排与计划5、工作重要性分析 重要性工作事项非常重要（其它事情不做也要做的事）重 要（应该做不做会出问题）不很重要（做比不做好一
13、点）不重要（做也不见得好）12频 次时 间分析以下几个问题：每日、每周、每月最重要的三项工作6、授权分析 授权程度工作事项不应授权（自己做）可以授权（自己可以不做也可以做）应该授权（不应该自己做但又因*种原因无法让别人做）必须授权（无论如何自己不要做）没有授权的原因件 数比 重启示： 把可以由置业顾问做的事情，一定要交给置业顾问去做，这样我们才能有更多的时间做更重要的事情大多数工作，置业顾问绝对没有我们做的好，并不等于置业顾问永远没有我们做的好”。 授权刚刚开始时，会花费我们较多的时间，但是，一旦置业顾问能够胜任，我们就会节省很多时间，管理者要通过别人完成工作就必须将时间花在辅导置业顾问上。
14、自己做应该由置业顾问做的事情的原因常常是很可笑的，可就是说我们的时间花在替置业顾问做事上，是十分可笑的。7、会议分析日期会议名目会议倡议计划用时实际用时原因分析会议必要性评估必须的目的明确的目的不明确的可不开的A.首先，分析会前准备情况 有无会议计划、目标、议程、用时安排 时间和地点是否恰当 参加人是否适当和必须B.其次，分析会议过程 是否准时开会，为什么？ 是否跑题（业务对练变成了讨论客户问题） 是否按计划进行 秩序是否正常 是否有人中途出去 是否按时结束C.会后分析 会议纪要有没有，大家是否签字 会议的执行情况 会议必要性评估D.启示： 会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节 一定要评估召开会议的必要性
