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1、案例6-1GE的绩效考核美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年 经营企业的经验，他特别强调：“如果我们不能够发现、挑战和发展 这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这是通用电气最 终的、最真实的核心要素。”他说，我们的技术、我们的生意、我们 的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人 才一一他们总是发展自我，希望做得更好。在我们的考核系统和奖励 系统中，我们把我们的员工分为三个类别：最上端的20%、中端的70% 和下端的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的 必要性，并且不断地确认中端的70%，保持和提高向上工作的热情， 而且
2、，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变自我，他们 每年都是这样做的，这就是企业繁荣的真正的原因。很显然，韦尔奇 是将绩效管理作为吸引、积聚人才和提升企业竞争力的有效手段。 案例6-2华为公司对绩效考核结果的运用华为公司认为：一个人的知识能力业绩。因为能力=知识+ 经验。因为业绩与机遇、环境相关。华为公司认为：工作态度完全可 由主观因素控制，评价结果与养老、晋升有关。能力的评价结果与晋 升、股份相关。在华为不是有钱就可分得股权，达不到公司要求，有 钱也不给，股权向核心层、中坚层倾斜。华为公司的基本工资主要看 能力。业绩的考评结果与奖金挂钩。朗讯公司的绩效考评朗讯公司的业绩评估系统是一个
3、闭环反馈系统。这个系统有一个 形象的模型即一个3X3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定会通过 这个矩阵形象地表达出来。这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如 果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁、涨工资。朗讯的员工每年 要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了。每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更 高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行 为目标和发展目标：在业务目标中，一个员工要描述未来一年里的职 责是什么，具体要干一些什么。如果你是一名主管，还要制定对下属 的帮助目标。在行为目标中，员工必须根据朗讯公司的GROWS文化分 别指出自己在G
4、、R、0、W、S上应该怎么做。在发展目标中，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并 不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同 意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会 根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、能力不足三个方面提出 最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是企 业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管， 还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和 主管的意见，让自己的业务目标尽可能和朗讯公司的战略目标紧密结 合。员工要在业务目
5、标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标来强化对朗 讯公司文化的把握和具体执行。发展目标制定：从你的职责描述、业务目标和主管那里来定义自 己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的 业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮 助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展 非常重要。在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目 标表上签字，员工和主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以 以此为参照，履行自己的计划。在制定了目
6、标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个 方面的互动影响：一是反馈，二是指导，三是认可。反馈通常是员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一 种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指 导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈， 用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种 常见方武，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的日常行为。朗 讯公司通过这些方式，将员工的评估细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中， 反馈信息是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给你的反馈信 息，而且要与主管讨论这些反馈信
7、息。如果员工在收集反馈信息时遇 到问题，可以有7种办法：员工应该主动采取一些方式，例如向其 他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈信息。员 工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出 现对别人的反馈意见不重视的自我保护行为。要认真思考这些反馈 意见，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见。对给你提反 馈意见的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化。让 提反馈意见的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步 的建议。针对反馈信息改进你的行为，记录你的改变，比较一下自 己的变化。每34个月跟踪那些给你反馈意见的人，看他们是否 感觉到了你所做的改进。这7
8、种行为将是你完成好反馈任务的基本方 法。这种类似于批评和自我批评、不断提高效率的工作方式，将业绩 评估贯彻到日常工作中的每一天。对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责。简 单来说，这个职责由英文缩写S.M.A.R.T.来概括，S即specific,即 指出对员工行为的看法；M即measurable，即指量化员工工作的一些 指标;A即agree upon，是指员工与经理要协商一致;r即Realistic, 指出员工能够实现的效率；T即timely,是指要及时给员工提出反馈 信息，每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年 终评估的一项内容。认可是一种良好的文化，无论是员
9、工与员工之间，还是主管和员 工之间都存在工作的认可。认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。朗讯公司鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工。这些认可可能 是一封感谢信、一个奖状，或者是一个停车位，订一份杂志，甚至还 有送电影票、戏票等。认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，但是 能够让大家在工作中保持好的情绪。朗讯公司对认可有以下指导方 针：将合适的鼓励给合适的人；鼓励的方式要与他的成绩匹配； 鼓励要及时；说出为什么要鼓励他。这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的 观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。下面开始评估业绩。评估是整个系统中最关键的一环，因为它使
10、 以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严 谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管 在过去的一年里的作为。评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初 的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目 标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS朗讯 的文化行为模式;第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做的如 何。每位员工一年中有两次评估；一是年中评估，这个时间在半个财 政年度执行，主要看目标的执行情况；二是财政年度的评估，是看达 到了目标没有。评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。准备评估阶段：在评估阶段，
11、员工的直接主管要做的准备是收集 信息，知道有哪些人给了员工反馈信息，给员工反馈信息的这些人可 能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看 客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和 认证这些反馈信息时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成 绩和收到的一些反馈信息，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在 评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的一年里所获得的评估材 料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是 双方的和直接的。有许多公司的评估处于黑箱操作状态，像下一道行 政命令，员工甚至不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有 知道的权力
12、，评估体系表现出的科学性问题，在本质上体现出的是一 种尊重。写评估：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包 括非正式的员工文件、以前主管参加过对员工的目标设定的文件、上 一财政年度评估的文件等。主管通过对员工各方面的材料的掌握，在 评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提 出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下 评估结果。写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果 给这位员工一份。主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估 过程中会反映员工在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流 这一年员工在工作中的得失，所以评估一
13、定是交互的，员工和主管对 评估每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一 个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰。主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的 目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。 如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解 释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后 如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵 图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然， 就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。当然，评估结果并不完全会让员工满意，无论评估好坏，员工必 须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论 过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表格上签名， 注明日期，给上一级主管评价并签名，然后将这些文件复制给各有关 方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资 源部一份。业绩评估主管必须保存6年。思考题：朗讯公司的业绩评估系统有哪些可取之处?大陛普伴
