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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!前 言管理即是在一定环境中，通过合理配置组织的有限资源，帮助组织实现目标的整个过程。成功的管理是既讲求效率又富有效果的，即以最小的投入实现目标。可是当今社会需求的多元化和复杂性，以及科技迅猛发展和全球经济一体化的格局，使现代企业在获取与利用诸如人、财、物和信息等各种资源的同时，兼顾效果和效率日益困难。企业的管理工作，不仅需要精通各专业领域的专门人才，还需要能统领大局、运筹帷幄，整合各方资源的高级经理；与此同时专业管理人员，也需要在擅长职能业务时，兼具全局意识和长远眼光，让专业决策主动配合高级经理追求企业的整体最优目标。所以，系统思维方式的建立，对高中
2、基层的职业经理都是必须的。然而，仅仅依赖高校传统的教学方式，是难以在实践经验几乎是空白的大学生中培养出系统思维能力的。因为机械论的思维方式在近现代社会推动了有目共睹的科技进步，也深远地影响了我们的整个社会：至今几乎所有人都认为万事万物是可以被分解的，直到被拆分成分子、原子也是在这样的影响下，为满足社会的专业分工需要形成了大学的专业教育，在专业的学习中，人们也将学习和研究的对象分割成相对独立的可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种学习方式的好处是善于简化问题、重视深入分析，锻炼逻辑思维；但也存在着认识孤立、片面，整体感差的缺点。这样的培养方式在工学类专业的教学中容易扬长避短，但对普遍缺乏工作经
3、历的工商管理类专业学生而言，则难以在这样的教学环境中，对蕴含丰富社会经验并充满艺术性的管理知识予以恰当的领会，于是乎就渐渐习惯于机械收敛式的思维方式之中。著名的系统论学者切克兰德指出系统是“体现了相互联系起来的元素集合的思想”，并强调“表现的是作为整体的性质而不是它的组成部分的性质”，而系统思维是有意识地运用“这种整体性概念以整理我们的思想”。 系统思维方式关注整体、部分、结构、功能、沟通以及和环境的互动，虽以传统的实体思维方式为基础，但不把关注的对象看成质点，而是当成系统整体来考察。与机械式思维方式相区别，其主要特点体现为：认识的出发点是整体性；在认识对象上强调复杂性；认识的过程中以分析与综
4、合的双向性替代先分析后综合的单向性；解决问题强调多目标性而非传统的追求单一目标。企业由管理者运作，职业经理即具有职业素养的专职管理人员，管理者的思维方式会通过各种管理决策影响企业的经营绩效。而企业管理的决策活动却是具有整体性、层次性、开放性、动态性的系统特点的，所以，系统地思考能够帮助决策者从专业局部关注企业整体，从问题表面看清事物本质，从静态表现认识到动态变化。可见，系统的思维方式对于职业经理正确进行企业管理的各项决策必不可少。系统思维方式从何而来？实践是最好的老师。学生在寒暑假、在上课之余要多通过社会这所大学感知一个组织、一个或大或小的社会所拥有的内部结构和整体性，感受似有边界又没有边界的
5、组织的内外交融。学生在课堂里可不可以实践？管理类专业的实验课程就是要弥补课堂理论教学的不足。职业经理的系统思维训练是我们面向缺少管理经验的管理类尤其是工商管理类专业学生，针对在单纯理论学习中容易存在的刻板记忆、只见树木不见森林等问题，而进行的教学方法、手段以及内容上所作的探索，是以问题为导向的教学方法在模拟职业经理管理决策中的应用。希望这样的尝试能在思维方式上让学生得到更多的教益。本教材配合相应的实验道具适合管理类专业学生使用。建议学时数为16学时（进行四个周期的模拟经营）或24学时（进行六个周期的模拟经营）。教材内容分为两大部分：第一部分是对知识进行简介和回顾的部分，为第一章到第四章，分别是
6、对实验课所需用到的企业管理主要知识，以及在团队对抗中所涉及的组织与行为心理学知识的温习。第二部分为第五章，是实验课本身所涉及的情景及过程。学生在实验课之前一定要对相关知识心中有数，对实验中的模拟经营规则做到相当熟悉。作为教材来讲，本着知识内容的系统和完整，本该有专门的章节介绍职业经理系统思维的内涵 ，以及与实验课程中所涉及各方面知识的关系。但我们从这几年教学实践的经验来看，认为在实验教材中不应该给学生在实验学习体会之前的任何明示或暗示，而是要让学生在实验过程中真切地去感受自己习惯的思维方式对决策活动的影响，在复杂而有意义的问题情景中，通过自主探究与合作来解决“真实世界”的非结构化问题，从而学习
7、隐含在问题背后的科学知识，形成以系统思维方式解决问题的意识和能力。所以我们在教材中刻意隐去了职业经理系统思维相关概念，以及反映实验情景与过程的第五章与前四章相互关联的内容。这可能对学习这门实验课的学生之外的读者使用本教材会造成一点不便，在此深表歉意。教材的编写分工是：黄洁负责第一章，饶莉负责第二、五章，杨军负责第三、四、五章。在课程建设和教材的编写中，笔者虽起了点带头作用，但在此要特别提及两位坚定的合作者，因本课程上课时间的特殊性，只要有需要，黄洁博士和杨军老师总是二话不说地牺牲自己在周末和家人共享天伦的时光，与笔者一道运行该课。另外，还要感谢重庆工商大学管理学院的梅洪常教授、徐世伟教授和田双
8、全博士，在我们多年来的课程建设和本次教材的编写工作中给予的大力支持。也要特别感谢重庆蒙迪人才咨询服务公司为本课提供的技术保障！由于水平有限，教材存在疏漏与不足，敬请读者批评指正。 饶莉 2011年9月目录第一章 战略管理理论及应用4第一节 战略管理的基本概念和理论4第二节 战略管理的基本流程和分析工具8第二章 市场营销理论及应用17第一节 市场营销基本概念与理论17第二节 市场营销管理的应用24第三章 人力资源管理33第一节 人力资源的战略性管理与规划34第二节 人力资源管理的操作技术40第四章 组织与行为心理学69第一节 组织与行为心理学的理论基础71第二节 组织与行为心理学的实践应用85第
9、五章 实验情景及过程104第一节 实验情景假设及规则104第二节 实验过程108第一章 战略管理理论及应用第一节 战略管理的基本概念和理论一、战略和战略管理的相关基本概念从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。战略管理则是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企
10、业目标的过程管理。战略环境是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。企业使命是指企业的目的、性质、任务极其应当承担的责任，包括经营哲学和企业宗旨。经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。企业宗旨是指企业现在和将来应该从事什么事业、应该成为什么性质的企业。企业的总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的带综合性的战略，是制定企业各个经营领域战略和各职能战略的依据。企业的职能战略是在总体战略的指导下，针对企业各职能部门、各专业工作的重大问题所制定的谋划与方略。它是总体战略的具体实施战略，并运用研究开发、生产、营销、财务、人力资源和其他专业职能，使企
11、业总体战略具体落实。战略控制，是指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差程度，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动。二、战略管理的关键要素战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素，即：战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整。1.战略分析战略分析的主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析包括三个主要方面：首先要确定企业的使命和目标，作为企业战略制定和评估的依据。其次进行外部环境分析。包括企业所处的宏观和微观环境对企业的影响以及企业自身的资源和能力。最后还需
12、了解企业利益相关者的期望及其对企业的影响和制约。 2.战略选择战略选择主要是战略制定、评价和选择。即在明确了企业当前的状态后，确定企业该做什么以及怎样做。战略选择主要包括三个步骤：首先，制定战略选择方案。制定方案时，企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，评估备选方案。考虑备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度以及备选战略能否被企业利益相关者所接受等。最后是选择战略。在确定最终战略时，可根据企业目标实现的有利程度进行选择。
13、最终战略确定后，还应制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的具体政策和计划，作为补充。 3.战略实施战略实施就是将战略转化为行动，采取措施发挥战略作用。所涉及的问题包括：资源在企业各部门和各层次间的分配及使用、其他必须资源的获得和使用、组织结构的调整、利益调整、企业文化调整等。 4战略评价战略评价就是通过评价企业的经营业绩，判断战略的科学性和有效性。如果所实施的战略效果不佳，则需及时进行调整。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战
14、略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。三、三大基本竞争战略三大基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出，即成本领先战略（Overall cost leadership）、差异化战略（Differentiation）和集中化战略（Focus）。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分
15、、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。1.成本领先战略（1）成本领先战略的含义和类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先战略可分为：简化产品型成本领先战略、改进设计型成本领先战略、材料节约型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略、生产创新及自动化型成本领先战略。（2）成本领先战略的适用条件成本领先战略主要适用于现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同、消费者的转换成本很低、消费者具有较大的降价谈判能力的条件下。（3）成本领先战略的优势和劣势采用成本领先战略的优势在于：抵挡住现有竞争对手的对抗、抵御购买商讨价还价的能力、更灵活地处理供应商的提价行为、形成进入障碍、树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的劣势主要包括：降价过度引起利润率降低、新加入者可能后来居上、丧失对市场变化
