信息系统项管理高级知识

《信息系统项管理高级知识》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项管理高级知识（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 模拟 信息系统项管理高级知识选择题第 1 题：战略管理的主要活动可以分为下列的 (1)A. 战略分析、战略执行、战略评估B. 战略制定、战略执行、战略评估C. 战略分析、战略制定、战略执行D. 战略分析、战略指定、战略评估 参考答案： B企业是一个复杂动态开放的系统， 有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求， 并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略管理， 将分散于企业系统中的项目管理活动集成到战略范畴。战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策， 它大体可以分解如下。 (1) 战 略制定：企业制定战略的步骤包括明确企业使命、 进行外部环境分析、 展开内

2、部 环境评估、确定战略目标、形成战略方案，以及选择战略方案。(2) 战略执行：企业的战略一旦形成后， 战略管理的关键就是战略的执行。 企业战略的执行 一般包括建立组织、配置资源、制定政策、实施领导，以及创造企业文化等。(3) 战略评估：战略监控是企业战略管理过程中的最后一个环节，其基本目的是 要保证企业完成规定的战略计划。 在监控过程中， 一般是将实际执行情况与预期 结果进行比较， 通过必要的信息反馈正确地评估战略的实施成果， 或采取相应的 修正措施。 实施评估是战略监控的重要内容， 必须按照预定的标准和时间进行评 价。第 2 题： 下列关于企业文化的叙述中，不正确的是 (2) 。A. 反映了

3、企业的内部价值观B. 反映了企业中人员的态度和做事方式C. 企业文化总能发挥积极的作用D .可以体现在企业战略中参考答案： C企业文化是指企业的基本信息、 基本价值观和对企业内外环境的基本看法， 是由 企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范及价值体系， 是指导人们从事工作的 哲学观念。 每一个企业都有自己独特的企业文化，这种文化是一种无形的 力量，它影响并规定着企业成员的思维和行为方式， 从而对实施企业战略产生重 大的影响。可见，创造富有活力的企业文化是实施战略的重要内容之一。企业文化可以是积极的也可能是消极的， 要视具体表现而定， 不要认为企业文化总 能发挥积极作用。企业在一定时期内所实施的

4、战略与原有企业文化有时是一致的， 有时是有冲突的，高层管理人员必须采取不同的对策。 企业文化不是短时 间内形成的， 必须经过长时间才能见效， 毫无疑问，这是组织设计中的一项重点 工作。第 3 题：当以下条件同时满足时，监理方应受理 (3) 提出的费用索赔申请。(1) 索赔事件造成了承包单位直接经济损失(2) 索赔事件是由于非承包单位的责任发生的(3) 承包单位已按照施工合同规定的期限和程序提出费用索赔申请表，并附 有索赔凭证材料A. 业主B. 建设单位C. 承包单位D. 投资方参考答案： C当以下条件同时满足时， 监理方应受理承包单位提出的费用索赔申请。(1)索赔事件造成了承包单位直接经济损失

5、： (2) 索赔事件是由于非承包单位 的责任发生的； (3) 承包单位已按照施工合同规定的期限和程序提出费用 索赔申请表，并附有索赔凭证材料。第 4 题： 下列关于项目组合管理的叙述， (4) 是不恰当的。A. 项目组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论B. 项目组合管理主要是平衡项目的风险和收益，选择最佳的投资组合C. 组织应该持续地评估和跟踪项目组合的风险和收益情况D. 项目组合管理是把项目合并起来进行管理参考答案： D由于项目管理领域的多项目管理最初来源于金融投资领域， 所以有时又被称为项 目投资组合管理(Project PortfolioManagement，它是一个保证组织内所有项

6、目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。项目投资组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析， 并且随着项目的进展， 持续的跟踪 项目的风险和收益变化， 以掌握这些项目的状态。 根据项目的风险评估和收益分 析结果，可将项目粗略地分为以下 4 类。 A 类：低风险，高收益； B 类：低风险，低收益； C 类：高风险，高收益； D 类：高风险，低收 益。 毫无疑问， 对于高风险、 低收益的项目 (D 类) ，坚决不能立项。 最理想 的当然是低风险、高收益的项目 (A 类)，但遗憾的是，现实世界中的这类项目太 少，更多的都是低风险、低收益 (B 类) 或者高风险、高收益 (C 类) 的项目

7、。 任何组织，如果只在高风险、高收益的项目 (C 类) 上全力以赴，很可能会使组织 陷入困境；但如果只在低风险、低收益的项目 (B 类) 上投资，组织就不可能得到 大的发展。第 5 题： 在项目管理当中，下列关于“间接管理”的论述中正确的是“间接管理” (5) 。A. 有利于信息传递B. 不利于解决管理幅度问题C. 依赖于管理制度的建设D. 更容易建立管理者和被管理者之间的沟通和信任 参考答案： C所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管 理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。大型、复杂项目规模较大，目标构成复杂， 项目经理很难直接管理到项目团队的每一个

8、成员和项目 的每一项目标，一般需要建立一个管理团队， 实行分级管理和分工管理。 大 型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责， 管理所体现的效益更直接地 影响项目目标的实现。同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般 采用间接管理的方式。间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。但是，采用间接管理后，组织中就 多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。同时，不同层面、 不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任， 必须依赖于一套规范的和健 全的管理制度。第 6 题： 在总监理工程师临时不在工作岗位时，总监理工程师可以委托总监理

9、工程师代 表完成 (6) 。A. 签发工程竣工监理报告B. 处理索赔、审批工程延期C. 调换不称职的监理人员D. 组织编制并签发监理日志参考答案： D项目总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权， 全面负责委托监理合同的 履行、主持项目监理机构工作的监理工程师。 其基本职责如下： (1) 接受监 理公司的委派， 对外代表公司协调沟通与业主、 承包商及相关的政府主管部门和 有关单位关系， 对工程建设项目监理合同的实施全面负责。(2) 按业主要求和投标监理项目的承诺， 选定项目监理部各级监理人员， 决定他们的任务和职能 分工，并给予相应授权。 对项目监理部门内全体人员的工作进行督导， 并根据工

10、程实施的进度进行调整。(3) 主持编制工程项目监理规划和监理实施细则，并全面组织实施。(4) 审查承包商在施工、 开发中提供的需求分析、系统分析、 网络设计等重要文档。 (5) 主持主体设计单位和施工、 开发总承 包商的选择， 审核和确认选择的施工、 开发分包单位。 (6) 建立和完善项目 监理信息系统。 (7) 负责组织项目实施中有关方面的综合协调工作。(8)审核并签发工程开工令、停工令及复工令。 (9) 审批承包商报送的用款计 划，签发工程款支出证书、合同项目及合同外项目付款申请证书。(10) 协调业主与承包商间的争议，协助业主处理重大索赔事项。 (11) 组织单项工 程、分期交工工程的竣

11、工验收，签署相应的质监报告和验收报告。(12) 主持审核工程的结算书。 (13) 主持项目监理组织的工作例会，定期或不定期 地向业主提交项目实施情况报告。 (14) 审核并签发项目竣工有关资料，签 发工程移交证书。 (15) 主持编写项目监理工作总结报告。 总监理工 程师代表是经监理单位法定代表人同意， 由总监理工程师书面授权， 代表总监理 工程师行使其部分职责和权力的项目监理机构中的监理工程师。 总监理工程师代 表的职责如下： (1) 完成所负责的监理工程师岗位职责， 协助总监理工程师 工作。 (2) 在总监理工程师临时不在工作岗位时，按总监理工程师的授权， 行使授权范围内的总监理工程师的职

12、责和权力。 总监理工程师不得将以下 工作委托给总监理工程师代表： (1) 主持编写项目监理规划、 审批项目监理 实施细则。(2) 签发开工 / 复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单。 (3) 审查签认竣工结算。 (4) 调节建设单位与承包单 位的合同争议、 处理索赔。 (5) 根据工程项目的进展情况进行人员调配， 对 不称职的监理人员进行调换。第 7 题：关于项目管理办公室(PMO的描述中，不正确的是(7)。A. PMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现 的职能B. PMO建立组织内项目管理的支撑环境C. PMC负责组织内多项目的管理和监控D. PM

13、O和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动参考答案： DPMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目或多个项目的组织单元。 PMO关注于 与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、 优先 级和执行情况。下列是PMO勺一些关键特征(但不限于此)：(1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源； (2) 明确和制定项目管理方法、 最佳实践 和标准；(3) 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理：(4) 为所有项目进行集中的配置管理；(5) 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库， 并对之加以管理：(6) 项目工具(例如企业级项目软件 )的实施和管理中心办公

14、室：(7) 项目之间的沟通管理协调中心；(8) 对项目经理进行指导的平台：(9)通常在企业级对所有PMCt理的项目的时间线和预算进行中央控制； (10) 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或 标准化组织之间协调整体项目质量标准。项目经理和PMOS组织中处于不同的层次，其工作的关注重点不同，工作目标和需求也不相同。第 8 题：(8) 属于项目组合管理的基本过程A. 项目管理B. 项目控制C. 项目选择D. 项目策划参考答案： C传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式， 即数据从项目管理的底层开始收 集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。 这是一种战术性的项目管理 方式，不能及时发现与

15、组织战略目标的偏差。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式， 即先确定组织的战略目标， 优先选择符合组合管理战略目标的 项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。任何组织的能力和资源都是有限的， 因此当面临多个项目时， 需要对项目进行优先级排列， 从中选择 投入/产出比最大的项目。结构化的项目选择和优先级排列方法有决策表技术、 财务分析和DIPP分析。其中决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择 和优先级排列，DIPP方法适用于处在不同阶段的项目之间进行比较。第 9 题：下列关于BPR的叙述中，(9)是不正确的。A. BPR需要对流程重新构思B. BPR是对当前流程激进的破坏性创造C. BPR是针对管理流程的重组D. BPR有时会导致组织的不稳定参考答案： C业务流程重组是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改进， 从根本上重新思 考、彻底改进业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客 满意度、成本、员工工作效率等。与以往的“目标管理”、“全面质量管理”、 “战略管理” 等理论相比， 业务流程重组要求企业管理者从根本上重新思考业已 形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、 等级制度、 规模经营、标准化生产等体制性问题进行重新思考。 这就需要打破原 有的思维定势， 进行创造性思维