项目管理模式

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1、项目管理手册第 二 章 项目管理模式目 录1 项目管理模式18 1.1. 项目组织关系18 1.2. 业主、监理和承包商关系18 1.3. 项目阶段划分19 1.3.1 定义阶段20 1.3.2 执行阶段212 组织机构及职责23 2.1 组织机构23 2.1.1 项目协调领导小组23 2.1.2 项目领导小组23 2.1.3 项目经理部24 2.2 职责262.2.1 项目协调领导小组262.2.2 项目领导小组262.2.3 项目经理部272.2.4 各职能部门272.2.5 项目分部372.2.6 工程监理381 项目管理模式1.1. 项目组织关系新建项目及其配套项目实行决策层的直线职能

2、制管理与执行层的矩阵管理相结合的组织模式。工程建设管理分四个层次，即新建项目及其配套项目协调领导小组（项目协调领导小组）、新建项目及其配套项目领导小组（项目领导小组）、新建项目及其配套项目经理部、项目分部。项目组织关系如图2-1所示：新建项目及其配套项目协调领导小组新建项目及其配套项目领导小组新建项目及其配套项目经理部项目分部指导层决策层管理层执行层图2-1 项目组织关系图1.2. 业主、监理和承包商关系本项目按照“业主+EPC（E+P+C）+监理公司”的业主项目管理模式对项目实施全过程管理与协调，根据项目性质及业主内部管理人员的管理力量，将项目管理拟定为EPC（由承包商自行完成设计，自行完成

3、或委托采购单位完成采购工作，通过招标的方式确定施工分包商）与自行管理E+P+C（项目设计工作由业主委托设计院完成、采购工作由业主自行完成、施工采用招标的方式确定）二种模式，采用加大管理力度，协调设计、采购和施工各方面的关系，对项目实施全过程动态管理。业主、监理和承包商工作界面和管理模式如图2-2所示。 图形说明： 实线：业主与承包商为合同关系 虚线：监理、设备监造对承包商为监督、管理关系 第三方检验实施过程中一般由监理代表业主直接下达检验委托书政府各部门对业主、承包商、监理、设备监造、第三方检验为监督、管理关系图2-2 业主、监理和承包商关系图监督、管理业 主工程监理P承包商EPC承包商管理主

4、体承包主体监督、管理质监站、环保、消防、技术监督局等政府监督部门C承包商E承包商设备监造第三方检验1.3. 项目阶段划分项目建设按时间进程划分为定义阶段和执行阶段，如图2-3所示。各阶段主要工作有：可研报批阶段工艺包基础设计EPC / E承包商选择阶段详细设计及采购阶段施工阶段施工准备阶段试车及开车阶段定义阶段执行阶段图2-3 项目阶段划分示意图总体设计1.3.1 定义阶段1) 项目的定义阶段主要包括以下几个阶段 项目可行性研究阶段 工艺包设计阶段 基础设计阶段（初步设计阶段） EPC、E承包商选择阶段2) 项目定义阶段的主要工作包括 项目可行性研究报告报批 选择工艺包和基础设计承包商 制定项

5、目总体策划和项目实施规划 组建项目经理部并开展工作 政府报批报建 制定项目执行计划 制定项目里程碑计划 建立项目管理所需要的各种程序 确定并配备项目管理的工具和系统 进行工艺包和总体工程设计 总体设计审查 总体设计报批 研究并制定税务政策 编制资金使用计划 现场平面管理规划及现场准备 专利设备和长周期设备的采购 框架协议和大宗材料综合价格协议 基础设计（初步设计）审查 基础设计（初步设计）报批 确定监理单位 确定EPC、E承包商1.3.2 执行阶段项目的执行阶段是从EPC、E承包商选定直到项目试车及开车完成的整个过程。1) 项目的执行阶段主要包括以下几个阶段 详细设计及采购阶段 施工准备阶段

6、现场施工阶段（地基处理至中间交接） 试车及开车阶段2) 项目执行阶段的主要工作包括 政府协调 设计审查 设备/材料的采购 对承包商的监督和管理 协调各承包商之间的关系 选择C承包商 HSE管理 质量控制 进度控制 投资控制 合同管理 信息管理 财务管理 现场平面管理 生产准备 中间交接 投料试车 项目移交 竣工验收2 组织机构及职责2.1 组织机构2.1.1 项目协调领导小组由本单位及地方主管领导担任组长，成员包括项目相关部、委、局以及地方政府、企业等单位领导。组长副组长成员成员成员成员成员图2-2 项目指导层组织机构图2.1.2 项目领导小组由总部工程建设管理部领导组成，内设组长1名，政委1

7、名，常务副组长1名，副组长7名，成员38名，下设9个工作小组。图2-3 项目决策层组织机构图项目领导小组组长劳工艺方案组投资管理组市场管理组生产准备组审计监察组人力资源组思想宣传组服务保卫组办公室专家顾问组副组长项目领导小组政委劳2.1.3 项目经理部以新建项目为主，组建“新建项目及配套项目经理部”。项目管理采取矩阵式管理方式，满足EPC（E+P+C）合同授予前后项目管理工作的需要，组织机构设置如下：项目经理部：设经理1名，副经理4名。下设11个职能部门和16个项目分部。其中11个职能部门分别为：综合部、控制部、工程部、QHSE部、设计部、财务部、供应计划部、生产准备部、装备部、和效能监察部。

8、新建项目及配套项目经理部组织机构设置如图2-4所示：综合部控制部工程部设计部QHSE部供应计划部财务部设备部生产准备部项目经理化项目经理技术支持专家组乙烯、裂解汽油加氢PP、MTBE/丁二烯抽提LLDPEHDPE固体包装EO/EG丙酚丙酮固体包装行政管理区乙烯区公用工程乙烯区辅助工程乙烯区土建热电区土建厂外工程土建化工项目炼油项目常减压加氢裂化蜡油加氢项目副经理重整-抽提柴油加氢精制航煤加氢炼油区新建公用工程及辅助工程区外工程延迟焦化硫磺回收溶剂再生酸性水汽提炼油区土建工程区外工程乙烯区外工程临电工程图2-4 项目经理部组织机构图装备部效能监察部热电工程炼油区改造公用工程及辅助工程、区外工程炼

9、油装置改造工程2.2 职责2.2.1 项目协调领导小组项目协调领导小组作为新建项目及配套项目工程建设的宏观决策管理机构，为工程建设创造良好的外部条件，其主要职责是：1) 负责审定工程重大建设方案和部署，审定总体统筹控制计划；2) 协调各部门的协作关系。2.2.2 项目领导小组项目领导小组为新建项目工程建设的决策层，负责监督指导项目协调领导小组所提出的各项目标的落实工作，协调内、外部相关方面的关系，对项目筹备、建设及竣工期间的重大事项做出决策。下设9个工作组，各工作组的职责是：1) 工艺方案组：负责新建项目总体方案编制报批、技术方案审查、新技术使用、公用工程系统规划及仪表自控、设备选型等工作；2

10、) 生产准备组：负责新建项目过程中各阶段的生产管理，设备管理、安全环保及物料平衡等工作；3) 投资管理组：负责新建项目工程设计费、建筑安装费、国内外设备采购费、财务费、不可预见费及出国人员经费、外国专家服务费及各项外事费等费用的控制工作；4) 市场管理组：负责工程设备物资采购、跟踪服务、成本控制、原油资源供应及销售人员培训、市场调研、销售渠道等建设工作；5) 工程建设组：负责工程实施过程中工程设计、采购、施工、监理、生产等方面的总体组织协调及实施阶段的“质量、投资、进度、安全、合同”五大控制工作；6) 审计检查组：负责对工程建设全过程进行监督检查，对工程建设全过程经济活动的真实性、合法性、效益

11、性进行审计监督；7) 人力及后勤保障组：负责工程建设所需人力资源的配备管理、定编定员、人员培训及生活后勤保障、公共卫生防疫等工作；8) 思想宣传组：负责工程建设各个阶段的宣传报道工作；9) 办公室：负责召集组织领导小组会议，收集有关资料，了解工程进度，协调有关问题。2.2.3 项目经理部项目经理部受项目领导小组委托，代表新建项目工程建设进行控制和协调，对职能部门和各项目分部的工作进行指导、监督、检查和考核。其主要职责如下：1) 制定项目总体策划和项目实施规划；2) 制定项目管理目标，组织落实质量、进度、投资、合同、HSE“五大控制”；3) 对项目建设全过程进行管理，对项目全过程的各项工作进行协

12、调、控制、审查和批准，对项目建设重大事项做出决策；4) 组建项目经理部下设的职能部门和项目分部，确定人员，明确职责分工和工作流程；5) 委托监理公司对项目实施监理，并对监理公司的工作进行全面的监督和检查；6) 委托中石化质量监督总站和第三方具有相关资质的单位对工程质量进行监督、检验；7) 协调处理项目对外关系、地方关系；8) 负责项目建设期间的生产准备管理工作。2.2.4 各职能部门本部分对项目经理部下设职能部门的主要职责进行了明确，详细职责分工见本手册各相关部分。1) 综合部 组织制定项目经理部人力资源计划，并组织落实； 协助各专业部门制定项目经理部内部规章制度以及管理办法，并组织实施； 负

13、责制定项目经理部内部综合考核管理办法，并组织实施； 负责项目经理部的公文管理工作； 负责项目经理部相关接待任务； 负责项目经理部及现场办公用品的计划制定、领取、分发和管理工作； 负责项目经理部组织召开会议的会务工作，并配合各职能部门做好各种专业会议的会务工作； 负责项目宣传报道及音、像、文字资料存档管理； 负责施工现场日常办公事务、生活后勤和物业管理； 负责现场通讯管理； 负责现场安全保卫和治安综合治理工作； 负责项目经理部车队的管理工作。2) 控制部 负责工程招标工作； 负责拟定、修改项目合同管理制度和实施细则并组织实施； 完善合同文件范本，牵头组建合同谈判小组，参加合同起草、谈判，组织合同评审； 负责合同履行情况的跟踪、统计、分析和协调； 负责编制项目总体进度计划，项目总体统筹网络计划，组织编制二级进度计划； 负责审核和汇总项目年度、季度、月度综合计划及已完工程统计报表； 检查和分析进度计划的执行情况； 负责项目进展月报，对报告中的问题提出处理意见； 对批准的基础设计概算进行分解，制定投资各分项控制计划，对设计、采购、施工实行限额管理；