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1、阿里巴巴知识管理阿里巴巴知识管理值得其他企业学习,那么你对阿里巴巴知识管 理了解多少呢?以下是由店铺整理关于阿里巴巴知识管理的内容,希望 大家喜欢!阿里巴巴知识管理建议一、高管vs管理者vs员工高管有自身的魅力所在,粉丝众多,高管的言行举止也许是风向 标,马云在阿里的影响力毋庸置疑,是阿里文化的点燃剂。所以,一 句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。在员工的眼里,最重要的是如何通过知识管理平台(简称KM平台), 解决业务和工作问题,帮助自己成长和发展。说得更直接一点,怎么 样可以帮助自己更好完成KPI,更好达成绩效考核和晋升发展?对于需要上传下达、肩负团队 KPI 和人员发展职责的管理者,
2、怎 么样感觉KM不是制造麻烦,而是解决问题者?二、1.0 vs 2.0在 KM 领域,沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀,只是数 据和信息的积累,只会有一堆死知识,从严格意义上来说,还不是知 识。数据=原材料,信息=数据分析和处理,只有你把数据和信息运用 到实际工作时候,才能称为知识(DO)。在数据、信息和知识用于工作 之后,不断总结成败得失,才可能获得智慧(why);如果只有分享,也 很难积累下结构化、体系化的数据和信息,用于持续产生知识和智慧。对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说,主要通过学习 显性知识渡过初始的茫然阶段,也许沉淀的意义更大一点 ;对于老人来 讲,也许主要是通过解决
3、工作中的问题,完成工作中的任务,不断学 习和发展,也许分享的意义更大一点。在KM领域,也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻 快灵”相结合,沉淀下来的知识,如同一个个信息的节点 ;分享如同把 这些节点,通过互联网的方式连接起来,产生更多的节点。沉淀和分 享融合,才能持续产生知识和智慧。三、事vs人KM领域,讲究长短结合,先摘低的、可以够到的果实,再逐步搭 建好梯子,慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务 问题,看看KM是否有助于更好解决?先聚焦于员工最关心的绩效和晋 升等等问题,看看KM是否有助于员工更快成长?再循序渐进 ,一步步 把知识的萃取,积累、沉淀、分享、使用和
4、创新做起来。培训领域,慢慢发现“721 理论”成为大势所趋:员工 70%是依 靠在岗学习获取知识,20%是依靠培训获取知识,10%是依靠 COACH等等方式。在阿里,“借人成事,借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有 句话,在心头烙印:“业绩是假,团队是真 ;团队是假,个人提升是 真”。很多时候,为什么做,比做什么、怎么做更重要。以战养战,我 们所有的业绩和事情,最根本还是希望打造出团队,满足客户的需求, 让天下没有难做的生意。团队的根本,还在于领导和每个人的成长, 并且形成合力。个人和团队成长最快的时候,肯定是train on job。四、产品VS运营VS技术 据说,最好的产品是不需要运营的,
5、只要真正满足人性的需求,自然会有用户趋之若鹜。当然,最好的产品是需要强大的技术力量支 撑的。做为技术资源匮乏的产品来说,产品是否够聚焦,够简单,充分 满足用户的紧急而重要的需求?也许界面很难看,体验很不好,产品很 难用,但是,至少解决了用户一个很棘手的问题,或者沉睡已久的问 题,让用户感觉到爽。产品和技术跟不上时候,一定需要运营来发力。 对于运营来说,一般来说包括4个阶段:第一阶段,最重要不是吸引全部用户,而是邀请到种子用户,运 营人员与种子用户一起,把BUG去除,把体验完善起来。第二阶段,产品获得种子用户的习惯和认可之后,要开始摧枯拉 朽之势, 360 度立体式宣传和推广,把所有可以接触用户
6、的渠道都布 起来。第三阶段,大量用户来了,产生大量内容之后,如何能够留下用 户,让用户介绍新用户进来。第四阶段,阿里有句老话,就是别人没想到的我想到了,别人在 想的我已经做到了,别人做到我已经做得不错啦,别人做得不错我已 经做到最好啦,别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够 把产品做得更加细致,做到极致?阿里巴巴知识管理技巧一、平台vs机制vs氛围平台是看得见的,机制是如何让平台有效转起来的规则,氛围是 催生平台和机制的基础。平台可以是线上的沉淀和分享,也可以是线 下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制, 也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观,也
7、 可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。对于互联网公司,平台、机制和氛围不是规划出来的,而是生长 出来的。如何先从目标客户最 KEY 或最痛的那一点需求入手,满足那 些雪中送炭的需求?只要做到这一点,目标客户自然会有更多需求会浮 现,在这个过程中,顺势而为,逐步觉察和建立撬动平台运转的机制 和氛围,建立滚雪球效应。二、个人知识vs组织知识vs社团知识SNS、移动互联网的发展、90后的成长,个人的地盘越来越重要, 也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的,与每个员工日常 工作高度相关的,与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。 这也许是KM很重要的一个抓手。个人知识的汇总 ,是组织知识很
8、重要的一部分。但是,组织知识 也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆,是需要专门有人牵头 来做,否则,很容易因为重要不紧急被忽略、忽 视甚至淹没。对于阿 里的过去,我一直盘旋着很多问题,不知道什么时候,有部门会去做 起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。三、整合VS分散分散有分散的好处,失控也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散,让各个系统和工具,更贴近业务小二的日常工作,满足小 二平常工作需求。分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后,每个流量都很少, 人气也很少。甚至很多时候,还出现了重复建设和“恶性”竞争的关 系,造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化,不同管理层的思路肯定 有所差
9、异,所以,往往造成部门级的系统和工具,很容易废弃或改变。更重要的是做 KM 这种“后台的后台”,技术资源一直都很匮乏,每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果,运营往往会跑在 产品和技术前面,很多时候,改善产品和用户体验,都是有心无力。四、小前端V大平台V富生态结合本次组织架构的调整,聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合,也许做起来更落地。未来组织方式,也许需要实现以下 目的:上传下达。上下之间,信息充分共享。特别公司在强调扁平化的 结构,特别强调自上而下,与自下而上的融合,所谓“正反合”。左右逢源。左右之间,信息也充分共享。只有信息共享基础上, 才可能出现资源整合: 除了避免做重
10、复的事、恶性竞争的事,浪费重 复的资源之外,还有可能协同和合作。起承转合。整个公司在强调生态系统,强调市场化、平台化、数 据化、生态 多样性这些可都是新鲜事儿,没人干过。所以, 未来的组织方式,也许是“小前端、大平台、富生态”:“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消 费者和市场,会越来越多,越来越灵活。“大平台”。前端强大,特别需要功能越来越强大的后台支撑,才不会导致资源重复和浪费,并且获取资源的成本最低,大平台的作 用有三点:给前端提供源源不断的炮弹,让前端可以全力以赴面对竞争、进 行创新和变革。大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作 用。大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家 地图等等,了解全公司的人才布局和结构,与小前端一起帮助员工学 习成长。“富生态”。前面两块都强大起来,也特别需要出现各种各样的 生态角色来支撑:各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等 等。他们起到的主体作用,也许是帮助“大平台”更好服务“小前 端”,再通过“小前端”更好服务市场和消费者。