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1、人力资源管理师方案设计及案例考点大汇总第一篇人力资源规划本篇重点：人力资源规划的制定程序（笔试及面试题）缓解工作压力的方法（多面试题）人力资源供求动态平衡的措施（多多选、案例题）企业需要变革会呈现的症状（多选，偶尔面试）组织变革中化解阻碍策略（多选，偶尔面试）一、人力资源规划的制定程序（参见书27页）1、提供人力资源信息2、预测人力资源的全部需要3、清查内部人力资源情况4、确定招聘需要5、与其他规划协调6、结果评估二、缓解工作压力的方法（参加材料第4页第52标题）1、时间压力：可供选择的工作时间方案2、目标压力：设置现实可行的目标3、角色压力：提高员工的参与程度；加强沟通，减轻角色模糊与角色冲
2、突；关注员工身心健康。4、压力水平：低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。压力感水平过高，或者压力感水平低，都会使员工绩效降低。三、人力资源供求动态平衡的措施（参见材料第3页36标题）1、建立人员数据库2、进行战略性人力资源储备3、制定人员继任计划4、制作关键人才晋升图四、企业需要变革会呈现的症状1、组织结构重复或不健全，决策速度太慢；2、内部信息交流渠道不畅；3、主要职能不能完成；4、员工缺乏创新精神。五、组织变革中化解阻碍策略1、广泛宣传，与员工充分沟通2、大力推行组织变革的培训3、给变革的抵制方一些优惠政策，争取他们协作4、借用外部专家咨询，排除员工疑虑5、必要时采取强硬措施6、鼓励员
3、工参与变革并分享变革的利益7、循序渐进推进变革第二篇招聘与配置本篇重点:招聘的流程（注意区分招聘来源、招聘渠道）（笔试及面试题）重点中的重点内、外部招聘的优缺点（笔试及面试题）重点中的重点招聘广告（笔试，面试题）招聘方案（方案设计、面试题）人员选拔的方法（结构化面试、评价中心技术、笔试，重点掌握结构化面试和评价中心技术）重点如何离职面谈（多面试题）重点建立岗位胜任力模型的步骤（多面试题）重点使用岗位胜任力模型需注意的问题（案例分析和面试题） 岗位胜任力的基本内容（多选、案例、面试）一、招聘的流程1、需求分析2、制定招聘计划录用人数及达到规定录用率所需的总人数。 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔
4、。 录用标准，如知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质等。 招聘来源和渠道。 招聘成本。3、人员招聘（或者实施招聘）4、录用与签订合同5、招聘的反馈与评估注意区别招聘来源与招聘渠道：招聘来源：内部招聘、外部招聘招聘渠道：内部招聘渠道一一职位公告、职位投标、职位技能档案、雇员推荐外部招聘渠道一一传统媒体、招聘洽谈会、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、校园招聘、员工推荐二、内、外部招聘的优缺点（参见书119页）内部招聘优点：1、信息对等，相互了解。2、文化认同，对组织忠诚3、容易沟通，易于管理。4、激励员工内部招聘缺点:5、成本低。1、内部竞争，失败者情绪低落。2、轮资排
5、辈领导喜好，抑制创新。裙带关系，小帮派。外部招聘优点:新鲜血液，新的价值观。2、内部员工危机感加强3、挑选空间大外部招聘缺点:4、企业宣传效应1、成本高。2、打击内部员工积极性和自信心。3、水土不服4、人员矛盾5、中转站6、较长时间培训三、招聘广告1、题目（例如：本公司诚聘某某某）2、企业价值观或使命（尤其要体现对人才的理念，例如：以人为本）3、企业所从事的业务（例如：本公司是一家以网络平台运营、软件开发和系统集成等为主的高科技企业。诚邀各界精英加盟）4、招聘岗位信息（岗位名称、岗位职责、主要任务、岗位要求、其他特质）5、相关政策（包括薪酬、福利、培训政策等）6、需应聘者提供的信息（简历、学历
6、证、毕业证、有关资格证书、身份证、照片等）7、时间信息（广告的截止时间、面试的时间等）8、联系信息（联系部门、联系人、联系方式）四、招聘方案1、招聘的需求、目的、目标。2、招聘的前提（人力资源规划为前提，与企业战略方向一致）3、招聘的准备工作岗位分析招聘申请表设计4、招聘的实施渠道参加招聘会程序5、招聘的方法筛选简历方法筛选申请表方法笔试方法6、初步筛选7、面试实施步骤设计与准备提问技巧8、录用9、反馈与评估五、人员选拔的方法1、结构化面试（掌握概念、及STAR原则、了解结构化面试的追问策略）参见书131页STAR原则：1）应聘者取得的业绩是在一个什么样的背景（situation）之下。2）应
7、聘者为了完成该业绩，都做了哪些工作任务（task）,每项工作的具体内容是什么。3）应聘者为了完成这些工作，采取了哪些行动（action）.4）这些行动的结果（result）是什么。2、评价中心技术（掌握评价中心的概念、测试方法及如何制定人力资源测评方案）评价中心的测试方法：参见书139页1）文件筐测验2）小组讨论3）角色扮演4）即席演讲5）管理游戏6）面谈模拟7）书面案例分析8）事实判断如何制定人力资源测评方案：参见书144页1）测评指标的确定2）测评方法的选择3）测评程序的设计（即人事测评的程序设计）确定测评目的确定测评方法实施测评分析测评结果人事决策与建议4）人事决策六、如何离职面谈1、建
8、立程序化沟通2、员工离职的原因分析：个人原因、组织内部原因、组织外部原因3、离职面谈1）快速反应2）保密3）为员工解决困难，将员工争取回了解：降低员工流失率策略参见书183页1）从招聘开始控制。如因事设岗、应聘资格的考察、工作环境适应的培训、试用期的合理制定等2）物质激励措施。如高工资。3）精神激励措施。如增强信任度、强化情感投入、职业生涯规划、诚信诚意留人等七、建立岗位胜任力模型的步骤：参见书103页1、定义绩效标准2、选取分析绩效标准样本3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4、建立岗位胜任力模型5、验证岗位胜任力模型八、使用岗位胜任力模型易出现的问题：参见材料15页第7标题1、看不
9、到战略意义，片面理解，忽略本质；2、不知其基础地位，持续改进；3、盲目照搬；4、人为因素使优秀员工定位不准，管理者素质低。九、岗位胜任力的基本内容（参见材料15页第3标题）1、知识2、技能3、社会角色4、自我认知5、特质6、动机第三篇培训与开发本篇重点：培训的流程（重点中的重点）培训的基本方法及每种方法的优缺点（多单选、多选及面试题）制定培训与开发规划的步骤（多为案例分析及面试题）制定年度培训与开发计划的步骤（多为方案设计、案例及面试题）重点中的重点培训需求分析报告的撰写（方案设计）培训效果评估的层次与方法（多为单选、多选及面试题）培训效果评估报告的撰写（多为方案设计及案例）一、培训的流程1、
10、培训需求分析2、制定培训计划（内容：原则、目的、6w、1h、考评方式、审核人）3、实施培训4、培训效果评估5、反馈与应用、培训的基本方法及优缺点：参见书200页培训的基本方法讲授法|2.实践法3.自学法4.模拟法5.游戏法6.拓展法7.网上培训1讲授法一一培训者用语言表达自己想传授给受训者内容，成本最低，最节省时间的方法优点：一次性传授的内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才对培训环境要求不高员工平均培训费用较低缺点：缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化传授方式较为枯燥，不易引起受训者的注意不能满足学员的个性需求2实践法一一通过让学员在实际工作岗位
11、或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需知识、技能的培训方法。应用最为普遍，具很强的实用性，是员工培训的有效手段优点：经济实用、有效实践法的4种类型工作指导法（教练法或实习法）一一由有经验的员工在工作岗位上对受训者进行培训（适用于培训一般直线管工作轮换法一一让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。理人员，不适用于职能管理人员）特别任务法一一企业给某些员工分派特别任务对其进行培训，常用于管理培训。最常用的方法有委员会或初级董事会法及行动学习法个别指导法一一类似以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似优点：可以避免盲目摸索 有利于新员工尽快融入团队 可以消除刚从高
12、校毕业的学生进入工作的紧张感 有利于企业传统的优良的工作作风的传递 新员工可以从知道这那里获取丰富的经验缺点：指导者可能会有意保留自己的经验、技术 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 指导者不良的工作习惯会影响新员工 不利于新员工的工作创新3自学法优点：费用低可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力缺点： 受训者必须自觉、自愿接受培训，需有学习动力 效果存在很大差异 学习中遇到的问题和难题往往得不到解决。 自学者易感到单调、乏味4. 模拟法一工作中的实际情况为基础2基本形式：人一机器模拟人与计算机共同参与模拟优点：与实际工作关系更直接、更紧密，学习过程更直观、更真实，学习内容的理解和记
13、忆也更深刻激发受训者学习兴趣，提高培训参与意识增进学员交流、理解，提高人际关系处理能力对于风险大、培训成本高的岗位，模拟法的代价和成本相对较低缺点：可能会将工作中的真实情况简单化，只能有限度的反应工作实际，降低情境的真实性存在随意性、对结果缺少责任心准备比较多5游戏法一一两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法优点：激发受训者学习兴趣，巩固所学的知识和技能，开阔思路，提高解决问题的能力。6拓展训练提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，培养团队精神7网上培训一一通过互联网对员工进行培训有同步培训和非同步培训2种类型优点：大大节省培训费用可及时的，低成本的
14、更新培训内容可利用各种网上资源，增强教学趣味性，提高学员的学习效率进程安排比较灵活缺点：企业需有良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金某些培训内容不适合网上培训三、制定培训与开发规划的步骤参见书213页1、了解员工知识、技能、学习意图2、确定培训与开发目标3、确定培训与开发内容及要求4、初步拟定培训与开发规划5、审批6、执行过程中的及时修正7、总结四、制定年度培训与开发计划的步骤书216页1、根据培训需求，制定初步计划2、对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批3、确定培训讲师及教材，或联系外派培训工作4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、编制培训次序表，并
15、告知有关部门。五、培训需求分析报告的撰写书222页1、需求分析实施的背景2、需求分析的目的和性质3、需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释、评论分析结果并提供参考意见6、附录7、报告提要六、培训效果评估的层次与方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位第一层：反映评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位第二层：学习评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章课程进行时课程结束时培训单位第三层：行为评估衡量学员对培训内容、技问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、三个月或学员的巧、概念的吸收与掌握程度管理能力评鉴、任务项目法、360度评估半年后直接上级主管衡量培训给公司业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效率分析，组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查半年后或一年以后学员的单位主管第
