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1、绩效考核与股份制改造培训笔记一、企业发展的四阶段：大旗式管理模糊化管理系统化管理文治化管理二、中国民营企业与世界500强的差距主要是系统复制方面的差距三、企业的癌症：1、老板决策失误。（老板未能做出正确决策）2、企业短命症。（企业越大，服务越差，创业初期的服务没有传承）3、企业痴呆症。（没有系统的绩效考核制度）四、老板应如何做出正确决策1、强势2、不问人或问对人。（登山理论：离山顶还有多远，要问下来的人，不要问山脚下的人。好心人彻底害死你）3、真理往往掌握在少数人手里。绩效考核一、如何开展绩效考核：1. 要与本部门任务挂钩（杜绝内部恶性竞争）。2. 与企业年度整体任务挂钩。3. 与企业远景挂钩
2、（积分累加留住人才）。4. 与相关部门业绩挂钩（解放老板）。通过一个部门为另一个部门打分方式，决定部门薪酬。业务部门与市场营业额、利润挂钩。5. 与部门人力资源流失率挂钩（各部门参与）。6. 与级别晋升挂钩（岗位、工资、股东）岗位（解决升官要求）；工资（解决发财要求）；股东（解决养老要求）7. 必须与人才培养挂钩。（要实行“教不会徒弟饿死师傅”原则；把对人才与获取市场份额收益挂钩）8. 与退出机制挂钩。（在结盟前就要把将来拆伙的预案讲清楚，并写进公司章程）二、中国民营企业组织架构“烂根”弊端1. 总经理为架构最高层，财务部在总经理下。（最高权力机构应为股东大会，财务部应在董事会下，在总经理上）
3、。2. 违背了“不劳而有所得”的股东原则。三、推行绩效考核中的两大自杀性错误：1. 老板亲自操刀制定绩效考核细则，没有征求干部员工意见。（应成为相关委员会具体制定实施细则）2. 老板一个人学习，没有复制团队（科学的绩效考核机制培训，企业应带着左膀右臂一同参加，最佳阵容：老板+5个核心干部）四、对企业岗位的考核，永远只考核两个层面的指标：1、 业绩指标层面（量化）；2、 行为指标层面（非量化）。五、可量化的考核标准：（5个）1、 数量；2、 质量；3、 时间；4、 成本；5、 上级/客户评价六、非量化的考核标准（21个）1、 人品；2、 忠诚；3、 主动性；4、 承担责任；例如：主动性。考核指标
4、可分5级：1、 一级：等候指示；2、 二级：询问有何工作可分配；3、 三级：提出建议，然后再做有关行动；4、 四级：行动，但例外情况下征求意见；5、 五级：单独行动，定期汇报结果。日本企业老板办公室门上贴的纸条：敲门请示前至少请准备三套解决方案。例如：承担责任。1、 一级：承认结果，而不是强调愿望。2、 二级：承担责任，不推卸，不指责。3、 三级：着手解决问题，减少业务流程（有行动有改进）。4、 四级：举一反三，改进业务流程（反省）。5、 五级：做事有预见，有防误设计。例如：清财1、 一级：不违反财务制度。2、 二级：没有任何财务问题，并主动接受监督。3、 三级：不因自身利益而破坏游戏规则。4
5、、 四级：主动节省费用，并不影响质量。5、 五级：因为财务明磊，并产生积极效果。绩效考核制度要形成的三个通道：、 升官通道、 发财通道、 养老通道让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。上级可以越级调查下级，但不可以越级指挥下级。如果做了，其结果是组织框架被催残。没有复制理念的企业系统，很快就会变成一张废纸。如何解决？在复制系统的同时，还要复制系统理念。如何让老板由长期充当战斗英雄中解脱出来？由战斗英雄转变为在企业内复制英雄。团队复制品质与速度的最终决定因素：1、基因（企业DNA）；2、是否可快速建立可复制系统。股份制改革企业股改的战
6、略定位股权激励与股权福利如何激励：最少提前2-3年，提前告知成为股东所应达成的目标，督促拼命冲刺的过程是激励。实体经济与虚拟经济（上市）预备上市的，要提前2-3年开展绩效考核股份制改造的核心关键与四大致命误区关键一：明确董事会与股东会决策的游戏规则（包括增加反收购条款，董事中途更换条款等）七种股权：、 所有权；、 表决权；、 分红权；、 继承权；、 知情权；、 转让权；、 议价权关建二：明确股东退出机制（自然+意外+强制）走人，换人，死人+竞业禁止关键三：明确股权激励过程中对干部的考核指标。通过股权激励上下游供销商，结成利益共同体，抱团发展。关键四：如何计算给干部多少股份、 按贡献大小；、 同
7、行业的标准；、 净资产利润率；、 股份稀释速度利润增长速度；、 可行性战略+抗风险资金在职股份改造；、 老板的格局与胸怀。可用“股票池”对员工进行股权奖励。误区一：股权分配由老板拍脑袋决定。分配系统定生死，要谨防股票分光，人才走光。误区二：购买设备（硬件）很舍得，培训员工（软件）不舍得你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会杰克.韦尔奇买马不驯马，驯马很贵，但驯马贵，不驯代价更高李嘉诚误区三：企业太小，没几个人，等做大了再训练。绩效考核三大支柱（决定企业命运的三张表）：1、 编写岗位职责说明书2、 编写员工三大晋升通道3、 编写如何晋升考核标准误区四：培养人才走了怎么办。不培养死的更快。老板下定决心
8、成功；老板犹豫等待失败。身股：又称劳动股，无须注册，在时按比例分红，离开时取消（属在职收入）银股：员工出资拥有的股份，原则上需要工商注册，可以继承转让，但事先可对拥有条件做严格约定。两者区别：、是否注册；、股权不同。股份制改造的步骤与流程。、 承包。行政费用+行政工资（业务人员工资总部发）、 股改。（） 明确持股条件。A.给谁？B.给多少？（） 身股起步（） 转银股（年）。总部注册（免费、优惠、全买）（） 成立董事会（决策流程+资本运作与WJ）（） 上市规划。愿景描述（联想集团入股）（） 退出机制（电网）股权福利往往成为股权负激励。股改要做三大板块：、 理顺原始股东七大股权关系，分别签定法律协议，通通写入章程，建立企业基本法，100年不变。、 产生公司第一批股东（内部核心人才，上下游、影子股东、风投PE，未来核心人才）、 给剩下的干部员工做一个通向股东的养老通道。当干部身份变为股东后，他们的立场就会发生改变，和老板站在一起。股东退出机制，“金手铐”策略。新浪反盛大收购的“毒丸计划”国美黄光裕与职业经理人陈晓的股权之争。
