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1、如何对的认知职责一、职责是一种能力规定在公司管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。在职责是能力规定中重要体目前职责的范畴,片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的解决误区三个方面。职责不仅仅是工作内容和范畴职责不仅仅是工作内容和范畴，还是一种能力规定。一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配，否则，不仅岗位职责得不到有效履行,还会导致严重的管理问题。【案例】能力局限性带来的问题某公司财务部经理与下属小李由于工作职责的问题，进行了如下对话:经理：“小李，这个项目的合同预算和投资估算,你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，合同预算这个事情,我此前没有做过,我目前不懂得该怎么做。”经理
2、：“这可是你的职责呀!职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂,可以学嘛！”小李:“经理,我懂得这是我的职责，我也可以学,你看下周三就要,我不也许这样快就会做呀！”经理：“行了,这次合同的预算就由我来做,后来你要学会自己做。这种事情别总让我来做了。”公司不仅需要明确职责划分,还需要把好人才招聘的关口，根据岗位职责的规定严格筛选，保证录取员工的能力与其岗位职责相匹配。一旦员工工作能力与职责规定发生偏差，应及时采用有效措施。例如,员工培训和单独指引的措施,既可以协助员工提高工作能力，也能满足其岗位职责的规定。2片面理解职责会导致职责管理问题作为管理者，一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性。在
3、实际工作中,将职责片面理解为“工作内容和范畴”，导致大量职责管理问题的浮现。 “自扫门前雪”将职责的含义片面理解为工作内容和范畴，会导致各部门、员工“自扫门前雪”的问题。例如,研发部门只管独自研发，销售部门只管销售,各部门严格固守职责范畴,缺少必要的交流与合伙。“自扫门前雪”现象,不仅减少部门、员工之间的互相协作，同步诱发“只管自己、不管别人”现象的频发，对公司的长远发展极其不利。 “职责空白地带”在公司职责划分不明的地方，不仅无人乐意积极承当责任，往往会由于职责不清而引起矛盾,这种无人问津的地方被称为“职责空白地带”。对于这一问题的解决，诸多公司寄但愿于下一次的组织设计和工作分析，而一般要等
4、35年的时间。在漫长的等待过程中，“职责空白“地带引起的危害,也迟迟不能根除。 重职责、轻能力单纯强调职责的内容和范畴，容易引起“重职责、轻能力”的错误。能力作为履行职责的基本保证，如果缺少或严重局限性，履行职责也只能是一句空话。【案例】草率任命的招聘主管某公司人力资源部门招聘的主管,是公司草草任命的。招聘主管的重要职责是负责面试和招聘的组织工作等。但是,这位主管由于没有有关的知识背景，不具有履行职责的能力。因此，每当招聘时,她只能将本来应由自己完毕的工作，安排给其她人做，这种状况引起诸多员工的不满。由此可见,公司虽然界定了招聘主管的岗位职责,但由于任职人员不具有相应的能力,因此本已拟定的职责
5、范畴也就失去了实际意义。诸多公司，虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作，但却无法招聘到符合岗位职责能力规定的员工。成果只能将先前制定的规则条律束之高阁，公司事务仍然停留在“谁能做谁做”的状态。不仅挥霍了公司招聘的物力、财力，也不利于公司规范化管理的进行。 “相见不相识”职责范畴的不同，使部门之间缺少理解与沟通，各部门之间“隔门如隔山”，就导致“相见不相识”的局面。一旦某项工作需要各部门配合完毕,非但不能协作完毕任务,反而互相推卸责任，导致公司的重大损失。.职责与能力不匹配及其解决误区在公司中，岗位之间因职责范畴的差别而各具特点。由于岗位的多样化，公司一时难以招聘到完全适合岗位职
6、责的人才；虽然招聘到符合规定的人才,也难免有能力方面的缺陷。岗位阐明书中对岗位职责作出的界定和描述,与实际工作中任职人员的能力，存在不同限度的差距。由于对职责和能力匹配状况的理解不够科学,在解决此类问题时，往往会举措失当，陷入误区。面对任职人的能力与职责规定不相符的状况，如果管理者不能对的分析因素，不仅放任了任职人的无能，还为员工之间的矛盾埋下隐患。新聘人员的能力不能适应岗位职责的规定，公司就应当采用科学有效的措施,协助她们提高。一旦面临紧急任务,诸多上级会浮现错误的方式，例如大包大揽,越权履行下属的职责，或者安排其她员工替代完毕等。一般而言，解决职责与能力容易导致的误区概括为两个方面: 越俎
7、代庖越俎代庖的做法，对新员工能力的提高毫无益处。上级大包大揽,会加重自己的承当;能力强的员工辛苦忙碌,会引起上级推卸工作的怀疑;能力不强的员工则无所事事，导致人力资源的挥霍。这种有失合理与公平的局面，为员工内部得矛盾埋下隐患。 惯性推诿面临紧急的工作任务，上级指定她人暂代完毕工作任务的方式，会引起能力局限性者的惯性推诿,即把本应属于自己职责范畴、但又无法胜任的工作任务,都推诿给别人。对职责的惯性推诿，不仅对自身能力提高没有协助,并且也加重了她人的承当，更有碍于人力资源的合理运用。图1 管理失当导致的恶性循环图对的理解职责的含义，注重职责对能力的规定,避免在管理工作中举措失当，陷入恶性循环,导致
8、人力资源的挥霍和公司经济的损失。二、职责是一种关联职责不仅是工作的内容和范畴,也不单纯是能力规定，还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联,这种关联重要表目前三个方面。每项职责都离不开其她职责的履行在公司中，由于工作内容和范畴的不同，每个岗位均有各自特定的职责规定。但在实际工作中，职责之间存在互相依存的关系，每项职责都离不开其她职责的履行。 履行职责需要配合在公司中，任何职责的履行，都离不开其她部门、岗位的配合。单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联,自身职责的履行也势必会受到影响,甚至难以实现。例如,销售部门为了实现销售筹划,产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。如
9、果销售部门与人力资源部门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现公司的销售目的。 履行职责服务她人由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行,都是为其她职责的履行而服务。在工作任务的执行过程中，各部门的职责履行都与其她职责的履行息息有关。如果本部门可以杰出地履行职责,就能服务于其她部门;反之，则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。例如，销售部门的职责不仅是完毕公司规定的销售目的,还要为其他部门提供相应的数据和信息。只有把客户的需求及时、精确地反馈给研发部门,才干为产品设计提供导向。 忽视关联引起矛盾公司各部门、岗位之间处在一种“我为人人，人人为我”的密切关联中,片面强调职责的内容和范畴,容易导致
10、部门、岗位之间缺少沟通和理解。忽视职责的关联性，容易引起矛盾，制造障碍。部门之间缺少必要联系,一旦浮现需要多部门配合的状况，由于不熟悉彼此的运作方式,难以做到积极有效地配合,甚至会产生矛盾。【案例】不提前告知的后果在某公司的年度总结会上，销售部的肖经理刊登意见说：“今年年初我们制定了在华东地区新设一种大区、四个办事处的销售目的,需要招聘3多种销售人员，预期可以实现新增营业额30万元。时间过了半年,新设的四个办事处中,有三个办事处主任还没有招聘到，30多种销售人员有一半没有到岗。如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话,我们销售部很难完毕今年的销售目的。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈,辩
11、驳道：“肖经理说的没错,我们人力资源部的确没能招到合适的人选。但是我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调节,新开的几种项目也需要招人。因此,人力资源部的两个人除理解决行政性的工作之外,还要招聘员工,实在是感觉力不从心。并且,我们不理解销售部的工作筹划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了?”在本案例中，导致两个部门之间矛盾的真正因素,是忽视了职责的关联性。如果公司可以充足考虑到部门之间的职责关联,就应当从全局考虑,统筹兼顾。销售部门应当在制定销售目的后,同步制定出人员招聘的小筹划,将筹划给人力资源部门。人力资源部门就能及时理解到销售部的需求,制定出相应的对策。如果由于时间急
12、切来不及招聘,就应当以员工培训的方式,解决销售部的燃眉之急。由此可见,职责之间的关联，对完毕公司工作目的至关重要，公司应予以高度注重。2公司内部客户是一种供应链关系“内部客户”是职责管理中的重要概念，是指公司内部的岗位或部门之间互相称作客户，公司内部客户之间形成一种供应链关系。图2 内部客户流程图总的来说，公司内部供应链的重要有四种类型:内部信息链、内部服务链、内部管理链和内部物流链。 内部信息链公司内部各岗位、各部门之间需要互相提供信息，从而形成公司内部的信息链条。例如,销售部将市场的销售信息和客户的需求信息,及时反馈给研发部门。内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享,增进部门之间的理解
13、。 内部服务链公司中各岗位、各部门为各自指定的对象提供支持和服务，从而形成公司内部的服务链。例如,财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务,构成了由财务部流向销售部的服务链。 内部管理链每个公司均有相应的规章制度,制度决定了下级要向上级负责，从而形成多条管理链。例如,财务经理来的内部客户，不是特定的某个部门,而是公司的制度管理。内部物流链公司内部的各岗位、各部门之间还存在物流关系。在内部物流链中,岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订合同的方式来拟定双方的权利和义务。图 公司内部链条的重要性综上所述，管理者应当注重职责的关联性，从内部客户链条的角度出发,在加强部门、岗位合伙的同步,
14、有效避免管理问题的浮现,避罢职责纠纷的发生。要点提示公司内部供应链关系： 内部信息链; 内部服务链;内部管理链; 内部物流链。.职责的赋予是为了实现组织目的无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最后目的,都是为了实现组织的总体目的。事实上,岗位职责正是公司组织总体目的,按照部门、岗位的功能逐级分解的产物。因此，为了实现组织总体目的，公司各部门、岗位之间进行沟通与协作,职责关联必不可少。在实际工作中，如果销售部门忽视研发部门的设计,研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其她部门的人才招聘规定也置若罔闻,组织总体目的就将难以实现。这种脱离组织总体目的、忽视职责的关联性，只是空谈职责的做法，
15、应予以杜绝。三、职责是一种盼望职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间互相盼望的关系。这种盼望关系的产生,本源于公司与员工之间的交易关系。职责是一种投入产出关系交易关系是公司与员工的本质关系，而职责正是维护公司与员工之间交易关系的平台。从“盼望”的角度出发,可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。所谓“投入产出”关系,是指界定了岗位的职责后来，其她岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出,以及岗位职责所规定的产出。“投入产出”关系与职责的界定密切关联。公司在界定岗位职责的同步,也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。 职责决定投入一种岗位职责得以界定之后,就决定了整个公司以及其她部门、岗位对其投入资源的数量。例如,销售部经理的岗位职责得以界定之后,不仅意味着整个公司对她的投入,还意味着其她部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。 职责决定产出公司存在的目的就是为了追求多种有用的产出,职责界定的同步也界定了岗位的产出。例如，销售部经理的职责之一,就是建立一支高素质的销售管理队伍，实现公司的销售目的，为公司赢取利润。在职责界定期，正由于界定了投入方的投入,和产出方的产出，因此关联各方在进行工作对接时，才有彼此之间的盼望关系。2.职责对接时事
