《最新7月自考“战略管理教程”真题及答案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新7月自考“战略管理教程”真题及答案（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2010年7月高等教育自学考试全国统一命题考试战略管理教程试卷及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共 20分）在每小题列出的四个 备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未 选均无分。1、从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即（ C ）A、总体战略、竞争战略、事业部战略B、公司战略、竞争战略、事业部战略C、公司战略、竞争战略、职能战略D、总体战略、公司战略、事业部战略2、开启企业战略管理问题研究之先河的著作是（ D ）A、波特的竞争战略B、波特的竞争优势C、安索夫的公司战略D、钱 德勒的战略与结构3、下列关于企业战略的说法，正确
2、的是（ B ）A、公司战略又称为竞争战略B、公司战略又称为职能战略C、公司战略又称为总体战略D、公司战略又称为业务战略4、企业愿景主要由哪两个部分组成？（ A ）A、企业的核心理念和未来的展望B、企业价值观和未来展望B、C、企业价值观和企业使命D、企业目的和未来展望5、下列关于产品市场矩阵的说法正确的是（ A ）A、该矩阵主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式B、新的销售渠道属于市场渗透战略C、增加产品的新用途属于市场开发战略D、在新市场中寻找潜在的用户属于产品开发战略6、海尔集团公司收购合肥黄山电子集团，属于什么战略？（ D ）A、纵向一体化B、前向一体化C、后向一体化D、横各一体
3、化7、横向一体化战略能够为企业带来的战略利益包括（A）A、获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力B、获取范围经济；规避价格波动；扩张生产能力C、稳定供求关系；增加经营灵活性；扩张生产能力D、稳定供求关系；降低管理难度；扩张生产能力8、根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为（ C ）A、横各并购、纵向并购、混合并购B、直接并购、间接并购、混合并购C、现金并购、股票并购、综合证券并购D、善意并购、恶意并购、混合并购9、波士顿矩阵中的横坐标表示（ B ）A、市场增长率B、相对市场占有率C、行业吸引力D、行业生产周期10、问号类产品位于波士顿矩阵的（ C ）A、左上角B、左下角C、右上角D、右
4、下角11、下列哪种战略不是波物所提出的一般竞争战略？（ A ）A、进攻战略B、低成本战略C、差异化战略D、集中化战略12、图中M表示市场，M1、M2、M3分别表示不同的细分市场；P表示产品，P1、P2、 P3 分别表示不同类型的产品；黑色方格表示企业的目标市场选择。请根据示意图判断属于哪一种目标市场选择模式？（ B ）A、单一市场集中化B、选择性专业化C、市场专业化D、产品专业化13、根据示意图，判断属于哪一种营销方式？（ C）细分市场1细分市场2鈿分市场3公司市场营 销组合A、无差异性营销B、差异性营销C、集中化营销D、混合营销14、企业最重要的职能战略是（ C ）A、研究与开发战略B、生产
5、战略C、营销战略D、人力资源战略15、经常面临特殊规划、复杂的生产任务的企业，相对最适应的组织结构是（ C ）A、直线职能制B、事业部制C、矩阵制D、委员会制16、蛛网型企业文化又称为什么类型的企业文化？（ A ）A、权力导各B、角色导向C、任务导向D、员工导向17、事前控制又称（ D ）A、避免型战略控制B、开关型战略控制C、反馈型战略控制D、跟踪型战略控制18、在市场细分时，根据消费者对某一产品的知识，态度，使用情况和反应对市场进 行细分，这是根据什么标准进行细分？（ C ）A、人口 B、消费者心理C、消费者行为D、地理19、某家电生产企业原是以生产销售大家电成名，后开始进入小家电领域。由
6、于企业 在市场上已有一了一定知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2003年比 2002 年的销售增 长率为11.8%，2004年比2003年的销售增长率为12.6%.但市场占有率与其他竞争对 手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类？（ C ）A、现金牛类业务B、明星类业务C、问号类业务D、瘦狗类业务20、战略控制的特征包括（ D ）A、渐进性、经济性、复杂性B、渐进性、复杂性、稳定性C、渐进性、系统性、经济性D、渐进性、交互性、系统性二、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21、企业战略答：企业在激烈竞争中的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规 划以及为
7、实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。22、企业使命答：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思 想。（2 分）它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基 本信息。（2 分）23、集群偏好市场细分模式（又称自然细分市场）答：不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同的细分市场。24、事业部制组织结构答：在公司之下设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产 经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能
8、型组织结构。25、特许权（franchise）战略答：大企业向小企业提供基产品、服务或者品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经 营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一 定的垄断权力的经营战略。三、简答题（本大题共4小题，每小题6分，共24分）26、企业战略管理的特征答：是一种高层次管理；是一项整体性管理；是一种动态性管理；对企业来说，重在效 能，而职能管理重在改进效率。27、波特认为在对竞争对手分析的时候，主要抓住哪四个基本要素？答：未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力。28、纵向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？答：实现范围经济，降低经营成本；
9、稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树 立经营特色。29、新兴行业中的企业经常面临哪几个问题？答：原材料和零部件的供应能力较弱，基础工作薄弱；产品销售困难。四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30、在波物提出的产业竞争分析模型（五力模型）中，潜在进入者面临哪些进入障碍？答：若产业进入壁垒较高，潜在进入者的加入就比较困难：（ 1 ）规模经济：规模经济迫使潜在进入者不得不面对两难选择，即加大投资以较大的 生产规模进入该产业，进而可能引发该产业现有企业的强烈抵制；或者以小生产规模进入该 产业，结果是产品成本过高造成新进入企业的竞争劣势。（2）产品差别化：迫使新加入者加大投资以树
10、立信誉和克服顾客原有的忠诚。（ 3 ）资本需求；资本密集型的行业要求大量的资金。（ 4 ）转换成本：转换成本会使购买者抵制新的供应商。（5）销售渠道：较好的销售渠道已被现有的企业得到。（6）与规模经济无关的成本优势；如专利，资源的独占权、政府的某些 政策限制等。31、举例造成战略失效的原因。答：（1）内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员间缺 乏协作共事的愿望。（2） 战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻。（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守。（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷
11、或错误。企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时还难以适应。（举例 2 分，酌情给分）五、案例分析题（本大题共 3 小题，共 16 分）杜邦的战略和组织结构变迁两百年间，杜邦公司从一个产品（黑火药）发展为今天有2000 个产品，从一个地区性 家族企业演变为现代跨国企业，年营业额约440 亿美元，市场价值将近600 亿美元，1998 年名列财富杂志世界500 强企业第55 位。杜邦公司在创业之初是一个实施集权管理的家族企业，直至 19 世纪末，掌管大权的“杜 邦二世”一直采用专制独裁的“凯撒式”管理。到了20 世纪初期，杜邦公司开始完全独立地 应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级
12、的技术问题，而且特别把高层管理 业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40 年（1850-1899），他不仅是企业的 首脑，也是整个杜邦家族一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族 会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法 取得成功，但是“杜邦二世”却证明了他的成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是， “杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏五个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃， 公司甚至差一点改换了姓名。1902 年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用 2000
13、万美元“买下”了杜公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的 高效爆炸物集团的管理先驱们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的 经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化，多样化和销售与财务的新结合，大 大改进了公司的财务关况。杜邦公司同其他公司的合并是经过仔细考虑的。1902 年，杜邦公司直接或间接控制着 70 多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步，杜邦的作法 是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经 营委
14、员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一 开创是由一个领导层来取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是 杜邦家族成员。新成立的经营委员会首先推广的晨高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要 通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委 员会下令实施。这期间大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中。例如，建 立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等。工业 用炸药按不同规格的需要由专家予以协助，帮助顾客安装，开发多种用途，加强安全和节约， 集中成立了一个
15、交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报 告该局，以便对每位顾客的实际消费额和可能消费进行持续的分析。另一个参谋部门是研究 部，其重要性日益增长。它由成立于1902年的东部实验站和1903 年的实验站两部分组 成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的 炸药。20 世纪初期，杜邦公司的资产得到了快速增长。1915年度 1918 年，杜邦公司获利 超过2 亿多美元，这使它能够投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结 束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约 20 年的探索改革、逐步完善，到 1918 年已形成了这样的经营管理机构；由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构 每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长，副董事长，总经理和 6 位副总经理组成执行委员会，行 使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销 策略。每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听
