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1、中国公司管理升级三步曲：思想革命、文化变革、战略规划与执行公司管理资料：【核心字】战略制定 目的制定管理升级工作简要扼要地简介,重要由管理思想革命、公司文化变革和公司战略规划与执行三大版块内容构成。作者:郑文斌第一部分中国公司管理升级问题的源起一、公司管理升级问题的研究现状公司管理升级问题始终是中国民营公司健康发展中面临的重大问题。十年以来,多多少少有点人在进行认真的研究，但研究的深度之浅、成果之少，实在让人吃惊。据我所知，至今为止,中国只出版了几本类似公司管理出版社出版的李建良先生撰写的公司有效成长阶梯和某人士写的成功公司的七层修炼之类没有多少实用价值和真正理论意义的书籍。坦率地说,这样的努
2、力还只停留在浮光掠影、走马观花或呆在书斋里面谈实际管理的幼稚阶段,还局限性以对中国广大水深火热当中的民营公司管理升级产生实际有效的指引。二、公司为什么没有对对的管理升级方案做出合理反映出于公司实际管理工作的需要,近来我对两家不同规模的“优秀”民营公司的管理工作做了进一步调查,并在进一步研究了各公司真实的实际状况之后，对两家公司的管理升级做出了许多有深刻价值的战略指引。但两家公司的老板对于征询公司和我们提供的指引,并没有实行的心情。在第一种公司时,我们无法理解民营公司老板为什么如何冷落对她如此重要和切实可行的东西。到了第二个公司,我们彻底理解了其中的“奥秘”。奥秘很很简朴,一句话，没有接受到大公
3、司管理教育和没有任何大公司管理经验的民营公司老板们还在一味地死死地迷恋过去,毫无例外地,她们都只相信她们以往的管理经验，不相信任何有别于她们原有管理思想和体系、措施的新东西!三、管理经验主义批判:生产力与生产关系原理这样简朴的事实实在让我这样实实在在做了十年正规公司经营管理的真正实战的管理专家震惊：难道经验的力量就这样可怕？!经验主义的管理态度在公司迅速成长当中与否可以予以公司一如既往的强力支撑？！答案同样是令人吃惊的。由于答案具有两面性。对的的答案是:一、在经验力所能及的管理范畴之内,经验派是必要并且完全成功的；二、但在公司规模发生本质变化,即公司管理经验已经无法再有效管理公司运营时，经验派
4、已经成为公司发展当中的负面因素和巨大阻力。公司发展规模与管理模式之间的关系,十分典型地印证了马克思主义的一条基本原理:生产力与生产关系的辩证关系原理。当公司发展规模扩张时,会促使公司管理模式发生一定范畴的变化或改善,反而言之,公司整体管理模式“生产关系”在一定阶段及范畴内的改善，又将推动公司“生产力”生产能力和总体规模的发展;其前提条件是：在一定期期内,公司的发展规模、速度，必须与公司一定的管理模式相适应。一旦公司的管理模式落后于公司的发展规模,原本先进的“生产关系”就会制约并破坏飞速发展的“生产力”,使公司产生许多效率低下、效益挥霍的重大问题，于是高速迅猛的公司发展进入一条危机四伏的狭谷，浮
5、现了我们一般所说的“瓶颈”。四、公司管理升级需求确认“瓶颈”现象触目惊心。公司管理混乱,员工职责不清，系统浮现问题,局部改善已经无法解决公司平常运营问题。人们感觉到处不顺,老板则感觉人人没有尽心竭力,工作效率明显减少，成本莫明其妙地增长,越忙越乱,完毕工作和实现利润成了艰苦痛苦的一件事情。如果你或你所在的公司浮现了以上的症状,并且处在持续两年以上的高速增长时期当中，公司规模迅速扩大，业务量、机构、人员急剧增长,那么,你完全可以断定,你或你所在的公司已经浮现了发展“瓶颈”,公司管理升级已经成为刻不容缓的重要问题!！我们所研究的两个公司分别处在两个不同的发展时期。一家是正由00人、000万资产、两
6、亿销售额、万利润,向三四五个亿销售额奋进；公司正由一种生产经营管理中心，演变成两至三个生产经营管理中心，公司的生产中心和市场营销中心及管理中心正在实现专业分化,估计该公司一两年之内销售规模将达到4至多种亿。另一家则更大某些。该公司已有四家分公司,正在国外或国内某大都市成立第五六七家分公司，内外销销售规模已达到八、九个亿,今年正在向十、十一种亿进军；员工规模已达500人左右,公司内部已经实现初步的部门专业化分工,但各职能部门内及部门之间职责互相交叉，责权不清，老板仍然事事依托自己亲自决策，试图以自己个人全能式的努力来继续保持公司如此庞大的经营管理工作项目的推动。五、管理升级不成功的现实危险性勿容
7、置疑,这两家中型公司都面临着严重的管理升级问题,升级不及时或不成功，公司的生存发展都面临着极大的危险性:竞争的市场将对管理单薄或失败者采用措施，优胜劣汰，竞争失败者将被对手和市场无情地清除出局。民营公司老板和广大员工奋斗近年的心血面临毁于一旦的存亡之机。在现实生活中,我们已经多次看到许多曾经名噪一时的公司一朝倒闭，倒闭的因素多种多样，但公司规模发展了,但公司整体管理模式没有及时升级,从而导致公司管理处在一种迷茫、“激情”或半失控的“昏迷状态”，公司管理失去了对的运转所必不可少的管理理性和条理、秩序，更是其中最为重要的因素之一。当年巨人集团脑黄金的倒闭,最主线最深刻的因素就是史玉柱没有提高公司管
8、理,更没故意识到公司重大决策应当规避的合理风险及意外风险,盲目造楼，成果资金断链，公司一夜之间大厦分倾,深刻的教训至今让人记忆犹新。第二部分 公司管理升级必须注意和澄清的某些观念那么,如何才干协助公司规避管理升级风险,正常、顺利、高效地实现公司管理升级呢？我们觉得这是一种值得专家和我们不断进一步的重大理论与实践性问题。我本人始终觉得，没有理论的指引，就不也许有创新或完美的实践，但没有实践和夯实的经验作为理论的基本，理论将无法转化为实践的力量，发挥出理论本应具有的巨大实战威力。因此，我个人觉得,公司管理升级专家要协助公司较完美地实现管理升级，必须澄清如下八大管理观念,并循序渐进地分思想革命、文化
9、革命、战略规划与执行三个环节来实行。一、管理升级是战略层面的整体性的系统问题必须澄清和指出的是，和许多公司家或管理专家结识到的正相反,管理升级并不是可以从局部局部进行突破或改良的问题。由于管理升级主线上来说，是公司整个管理措施或模式与公司发展状态已经不相适应,它的问题不是局部性的个别性质的问题,而是全局性的整体性的问题，它是整个管理系统需要重新改造的重大问题。显然,全局性问题必须从全局着眼和着手,而不能简朴地从解决局部具体问题开始着手。任何试图从局部入手，解决管理系统升级问题的做法,都将只能是头痛医头、脚痛医脚的治标不治本,看起来好象好了但事后还会反复事发的错误做法。因此,管理升级问题是公司发
10、展战略问题，必须由董事会、董事长、总经理等战略层面的机构/人员来研究和解决。任何能力再强的分公司总经理或部门经理都无法由局部开始，先在自己所领导的局部解决管理升级这一整体系统性管理问题。我们在协助公司实行管理升级时,深刻结识到管理升级工作的战略性和整体性是最为重要的头等大事。一旦形成错误概念,管理升级工作就不也许如人所愿、较为顺利地进行推动。二、管理升级必须由战略征询开始正如上所述,管理升级必须从系统层面出发去解决。那么系统如此之大,如此巨大的管理系统问题又应当如何解决呢?解决的具体措施就是：公司管理升级系统工作必须从进行公司发展及管理战略征询开始。公司要实现完整的、最佳的管理升级,必须由外部
11、征询顾问或内部征询人员进行管理诊断。通过战略性的全面系统的管理诊断与分析,找到本公司管理系统中所存在的核心问题和次要问题。进而根据目前所存在的问题做出更加进一步细致的客观分析，确认公司管理病因。在进行了战略性管理诊断之后，征询人士还应尽量找出本公司可参照学习的标杆公司,研究总结出标杆公司的管理模式，将本公司现行管理模式与标杆公司管理模式进行对比分析,结合本公司实际状况,提出完整的适合本公司具体条件和实际需要的目的新管理模式。而目的新管理模式的拟定还必须考虑到如下某些重要战略因素：将来三至五年公司发展的战略方向和目的，将来几年公司发展的速度,将来几年公司可支配的战略资源的多少，公司的文化和业务构
12、造,等等。考虑的因素是所有这些战略因素，都会对公司将来应采用的管理模式具有不可消除的影响和规定。只有从战略高度充足考虑到了公司的方方面面,新设定的管理模式才干适合新时期使用，从而使公司在新管理模式下再度焕发出抱负的活力。三、管理升级必须从基本工作做起作为实战专家，我们必须向公司反复叮嘱、强调的是,公司管理升级工作千万不能暴躁。公司老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理,从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达,千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起,管理升级工作就是将原有管理系统全面推倒，全面重建,旧建筑地基多半要连根拨起,与盖新居子没有太大差别。我们在实际工作
13、当中,十有八九会看到人人都过于暴躁。暴躁的重要因素是时不我待,在竞争性的公司生存环境下,公司领导管理人员往往“只争朝夕”,时间就是金钱,时间就是效益。但“拨苗助长”或“偷工减料”的成果是大厦裂缝,构造不牢,新旧两不靠,徒增混乱和管理风险，完全事与愿违。基于我们的工作经验,我们多次强调管理升级工作要从最基本的组织架构、定员定岗、工作分析、岗位职责等基本工作开始做起,绝对是防患于未然,不是忧天的桤人。由于只有岗位设定和岗位职责明确了，你才可以实行新的薪酬制度和绩效考核体系;只有新的薪酬制度和绩效考核体系建立健全了,你才可以对员工实行更为合理的鼓励和培训。在现实生活中，多少公司和老板一口想吃成一种大
14、胖子，最后不是噎着，就是消化不良,反而影响公司“身体健康”，不能不让人警醒。当时麦肯西给实达电脑做征询,实达电脑实行环节过快，导致公司管理升级失败,已经成为消化不良的典型案例。四、管理升级必须做好升级规划并循序渐进地进行紧接第三点,我们强调,管理升级工作要做到有条不紊,实现升级的完整性和有效性，在进行并完毕战略征询的前提下，还应更进一步，制定好合理的管理升级实行方案和切合实际的管理升级日程表，即制定出完整的管理升级战略规划。然后由专人主持,领导公司各部门严格按照日程表，对管理升级工作循序渐进进行推动。没有规划就不也许有良好协作和秩序。但除了管理升级要有严谨科学、切实可行的规划之外，我们更结识到
15、，在推动公司管理升级时,特别要强调升级工作要由一而二、由二而三地逐渐、扎夯实实地,由基本环节向延伸环节、由上游部门向下游部门，一环一环地进行推动。只有一环一环都扎夯实实地贯彻好了，管理升级工作才干稳如泰山,一块块原本毫不起眼的管理“石头”，才干环环相扣,一旦衔接起来,就成就了公司管理升级的“不倒长城”伟业。五、管理升级是事关公司生死存亡的重大问题在现实生活中，有许多领导没故意识到管理升级工作的极端重要性，而事实是管理升级不及时或不成功，均有也许给公司带来意想不到的劫难性破坏。管理升级正如人类个体在社会中的成长,人在不同的时期应当受到不同的启发和教育，经历不同方式和内容的学习，一旦人类个体与社会浮现了太大的不适应,个体就有也许被社会所“覆灭”。达尔文的“适者生存”和“自然选择”与“人工选择”的理论，虽然残酷了一点,但对于公司和人同样,还是真理。对于公司和人类来说,必须具有自觉进行“人工选择”的意识和能力。不善于自我成长的人和公司都不也许长成优秀的人和公司。此点尽人皆知,不多赘述。六、管理升级优先顺序：公司总体素质、质量重于公司规模、数量在进行管理升级时，有一点常识问题必须引起公司和专家高度注意。那就是除非在这一阶段中,公司成长的规模、数量指标具有特殊的战略性、决定性意义,一般状况下,公司必须信守公司总体素质和质量要优先于公司规模、数量获
