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1、 传统零售商“优势触网”的条件与权变策略摘要：面对网络零售对实体零售渠道的销售额冲击，传统零售商纷纷触网，寻求线上和线下销售融合发展的渠道。这种发展不仅是要触网，更要在触网的同时实现整合优势，即“优势触网”。从优势获取和维持的角度来分析，成功触网的时机与条件影响因素主要集中在环境机会、业态特征、战略优势基础等方面。不同企业的触网模式、策略应有所区别，并以外部环境特征和企业具体条件为权变因素，合理的触网选择是寻求业态策略与环境条件的匹配。关键词：网络零售；线上线下融合；触网条件；权变策略根据中国网上购物消费者调查报告2011显示，我国网上购物持续高速发展，2010年我国网购金额达到了4 980亿
2、元，比2009年增长86.5，占到了我国社会商品零售总额的3.2。2010年有1.85亿用户至少有一次网购经历，占到了全部网民数的40.6。预计2011年我国网购市场规模将达到8 900亿元(见图1)。面对来势汹汹的网络零售，传统零售商纷纷触网，寻求线上和线下销售融合发展的渠道。根据中国连锁经营协会的统计，在2009年中国连锁百强企业中，共有31家企业(截至2010年5月底)开展了网络零售。从美国市场看，网络零售排名前十位中有一多半是实体连锁企业运营的b2c网站。2010年英国网上零售企业中，访问量前10家企业中，也有6家开设了实体店。从欧美传统零售商的触网情况来看，传统零售商虽然起步晚于纯粹
3、网络零售商，但凭借其品牌和资源优势迅速占据有利地位。而我国传统零售商在实现网络渠道和传统渠道融合的过程中，发展缓慢；网络销售占整体销售的份额普遍偏低；在网络销售上较纯网络零售企业仍处于明显劣势(见表1)，2010年在30个城市网购整体市场份额中，排名靠前的企业均为纯网购起家，这与欧美国家的传统零售商网络销售的扩展情况形成了鲜明的对比。对国内的一些零售商而言，虽然触网了，但是没有得到应得的利益，甚至弄得不好反受其累，这样的线上渠道融合肯定不是店铺零售商想要的。现实利益的要求是要在触网的同时实现线上线下的整合优势，即传统零售商要的是“优势触网”。而已经开始进行网络零售探索的部分店铺零售商也确实在现
4、阶段遇到了一些操作的困难。比如，线上线下的分销冲突、网售靠低价竞争的单一模式以及缺乏战略整合等等。这些问题使得触网的传统零售商并没有因为融合了网络销售模式而比其他竞争对手(如线下销售的竞争对手和纯网店的实体渗透)占有优势。从零售企业经营的长期趋势来看，竞争优势才是竞争性市场中企业绩效的核心，有必要从优势获取和维持的角度，为这些传统零售商厘清要不要发展、何时发展和如何发展网络零售的问题。一、传统零售商发展网络零售的时机与条件目前，网络零售渠道已经表现出对实体店销售份额的冲击，网络零售的发展和份额增长已成必然趋势。但是，对于具体的店铺零售商而言，进入竞争性增长的市场中，如果没有优势，企业并不会因为
5、整体市场的增长而前途光明。我国企业曾经面临过类似的市场环境。比如，20世纪90年代初期的多元化风潮，90年代中期的连锁和特许风潮，2000年左右的网站建设风潮，虽然当时我们都认同多元化、网络经济等会成为市场发展的必然趋势，也有很多企业不分时宜地做了多元化、搞连锁，建立了自己的网站，但是，多数因为跟风冒进而成为竞争对手的垫脚石。像多元化需要一定的实施条件一样，实体店实施网售同样需要条件，不具备条件的零售商应当慎重，通过发展创造时机，再考虑网售的可能性。具体而言，优势触网的条件应当包括6个部分。1.业态优势与经济周期或经济环境的契合经济的周期性发展、消费需求的变化和零售业本身的竞争，推动了零售业态
6、的演进。每一种零售业态的繁荣都有赖于一定的环境。零售商必须根据零售业的发展规律和现实情况来选择经营形式，是否选择以及何时选择拓展网售业务当然也要依据规律和现实。比如，根据零售轮转、商品攀升、自然选择、手风琴理论等零售业的发展规律，网络零售应当首先以低价、低毛利、低成本和货品、服务单一的形式出现，在竞争发展到一定阶段后，会出现商品攀升和服务提高，成本、毛利和价格也会随之上升，当高水平综合经营普及以后，会有竞争对手为满足个性化需求而发展目标集聚战略。到企业间产品、服务高水平同质化以后，网售竞争会重新回归成本方面，但不会回归原点，而是上了一个新的台阶。每一阶段的演化都受到社会经济环境的影响，一些特殊
7、条件会成为演化的催化剂，比如经济危机造成的购买力降低往往会成为轮转的开始。那么，在网售市场表现为以低价需求为主时，可能正是成本领先的零售商触网的最佳时机；而当市场对差异化、个性化服务的需求大量增加时，也就是差异化零售商自建零售网站的好时机。所以，对于不同类型的店铺零售商，应从市场发展趋势的角度去分析自己最合适的切入时机，当然要在时机到来前准备好进入网购市场所必须的条件，因此，一些大型差异化零售商也已经开始利用知名b2c平台进行网售的探索，以便积累经验。理论上来讲，每一种零售商都可以在网售阶段演化过程中找到最有利于发挥优势的时机和切入点。2.新增网络销售业务的投资额相对于企业整体销售额的比重应该
8、较低网络销售应该尽量将店铺零售中的优势资源和能力在网络零售渠道中实现共享，并以一个最小比例的投资额实现两种渠道的融合。这样，一方面有利于在新渠道中的业务扩展，另一方面也大大降低了经济风险；同时，也容易做到新增销售额超过新渠道拓展成本，进而在进入网售市场初期就实现盈利。比如，对于中小型零售商来讲，如果自建购物网站的话，由于品牌等资源优势的限制，新增销售规模有限，而新增网站建设成本会比较高，新增成本占整个销售额的比例也会比较高，这样极容易形成新投资长期侵吞原店铺零售利润的情况，这样投资风险不仅出现在网售中，甚至原有店铺零售业务也会受到牵连。相比之下，中小型零售商就不如寻求与知名b2c网站合作或在c
9、2c平台上(如淘宝)建立网店来的划算。而大型零售商由于销售额比较大，同等比例的预期网络销售额就很可观，这就为其自建零售网站提供了条件。达到同样的网售功能，其新增投资占整个销售额的比重就会比较低，风险和财务负担就比较轻，而且，在品牌等容易产生规模经济效应的资源方面，大型零售商也往往存在既有优势，这使得内建零售网站可能更适合成为大型零售商的最终目标模式。所以，不同类型的店铺零售商在发展网售的过程中，应采取不同的形式，以使为实现网售功能而新增的投资负担降到最小。3.对于内建网站的店铺零售商而言，企业最好呈现业态多元化特征如果企业所涉及的传统零售业态不止一种，那么，一方面企业所建立的网络销售渠道可以在
10、不同业态间共享，以便分摊成本；另一方面，不同业态的竞争优势也有所不同，零售组合对不同的网购消费者适应性不同，多业态为店铺零售商提供了网售策略更多的选择性，使线上线下融合可以进行更多尝试，也更容易成功。比如，某零售集团拥有连锁百货商店、连锁超市和连锁便利店。那么，如果该零售集团建立了零售网站，该网站将能够适应网购消费者的多种需求。如果市场关注低价，则可以使超市先触网；如果市场开始关注便利性，则可以使便利店触网；如果市场开始关注差异化，则可以使百货店触网。这样，既有利于分摊成本，也大大降低了网售投资的风险，同时，提高了企业对网售市场的适应性。4.网售对公司的店售主流顾客来说相对不那么重要现在很多零
11、售商担心或已经面临线上线下的渠道冲突。比如，由于网售商品展示、人工服务等成本比店售低，一旦相同商品实施网售，会造成对店售销售额的冲击，使零售商得了芝麻丢了西瓜。学者李飞认为，这一问题可以通过使开设的网店与实体店铺形成一定的差异来实现，如目标顾客选择的差异和经营商品的差异。但是前提是这种差异是存在的。比如，顾客群的区分，网购奢侈品顾客根本不会进行价格相对较高的实体店采购；而实体店的忠实顾客更看重的是服务和店铺环境品位，对价格不敏感，这种差异才会发挥实际效果。产品差异也是如此，现在很多公司从供应商处订购所谓的“网货”，专门用来投放到网上销售中，以免造成渠道冲突，前提也是实体店的顾客不会或不屑于采购
12、网货。总之，就是要求网售对原实体店的主流顾客相对是次要的、不具有竞争力的采购渠道，这样，才可以避免渠道冲突。5.网购客户的分散程度较低，网售能获得密度经济性网购顾客在需求、销售所需流程等方面应当尽量集中，比如，呈现帕累托定律特征，这样，网售业务流程和商品组织才能进行标准化优化，各种网售运营费用才能由于业务的集中和重复而减少。现在有些服装类网店，一次销售商品退货率高达30，先不究其原因，试想如果退货顾客千奇百怪，需求、商品处理流程都呈分散状态，那么，退货成本就可以使企业无利可图。因此，虽然网售顾客可以在地域上呈现分散状态，但是在需求上所涉及的业务流程方面应该处于集中状态。这也是网售在大多数国家首
13、先从图书、电子数码产品开始延伸的原因，主要就是因为这些产品在需求表现方面、在处理和销售流程等方面都很集中。因此，像在实体店中经营一样，网上销售也不要试图满足所有顾客的所有需求，必须明确定位目标市场，以获得密度经济性。6.针对目标细分市场的独特优势根据中国电子商务联盟中国网上零售调查报告2010的分析，从长期来看(虽然这一过程可能很漫长)，零售业未来的总体发展趋势将是“线上交易线下体验，虚拟经济将逐步主导并控制实体经济”。因此，面对未来零售市场中网店进行实体渗透的竞争，传统零售商必须具有或建立相对于目标市场的独特优势才能与之抗衡。从长期趋势来看，传统零售商拓展网络销售渠道和网店进行实体渗透必然殊
14、途同归，就是实现线上和线下渠道的融合，而这一融合的最终模式将是对日用品的网上销售和对选购品的线下服务、体验、提点和线上交易。很显然，传统零售商在这一演变中突出的先天优势是良好的信誉带来的日用品购买者的信任和为选购品购买者提供的服务(包括销售展示、退换货等)；而网购用户在这些方面的具体需求满足流程和线下销售是不完全一样的，这就要求传统零售商率先适应线上线下分工的需要，制定两种渠道融合完成一项交易的销售模式，并依据目标市场的独特需求调整线上线下相关资源配置。而信誉较差、资源和流程未针对细分市场要求的融合模式进行优化的店铺零售商，要挖掘线上线下融合优势恐怕比较难。二、传统零售商发展网络零售的权变策略
15、对照前面的分析，传统零售商在发展网络销售的过程中，要考虑自身的内外部条件，采取对应的发展模式。为直观呈现企业策略和环境条件的对应关系，我们将前述影响网售优势的诸条件因素按照因果关系进行分类，以企业具体特征为自变量，以可以采取的触网策略为因变量，建立权变模型来考察。1.触网策略(1)基本触网模式1)自建零售网站零售商不依托第三方交易平台而选择企业内建零售网站的形式。其投资成本、技术要求较高，网站知名度扩展较难，但有利于控制。2)利用第三方b2c或c2c平台零售商自己不经营网站，而采取在第三方交易平台上建立网店的形式。其投资成本较低，技术和管理需求也相对较低，可以利用第三方平台的知名度和信誉，但不利于控制。(2)具体触网策略1)触网目标由于不同演变阶段网售竞争的主流需求不同，因此，不同零售商的不同时期触网目标应该有所区别，主要分为销售和形象展示、发展顾客关系等。即触网是以即时销售增长为目标，还是以培育未来增长为目标。2)价格控制、商品控制主要考察是否进行线上线下区别定价以及是否使用不同商品进行线上线下交易。比如使用网货线上低价交易；使用正规品线下高价交易。线上线下一致为不控制，不一致为控制。在表2中，未标出为不控制。3)合作网站甄别鉴于第三方b2c、c2c平台在信誉、形象、合作和利用难度上的
