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1、薪酬激励体系设计使薪酬的投资回报更高 薪酬诊断与测量工具： 先进的薪酬测量工具， 可从多个方面诊断薪酬体系； 根据事实和 数据分析， 提供通用和客户化的分析和建议， 客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪 酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。4P 薪酬管理模式pay for position 根据岗位要求，制定薪酬级别pay for personality 根据个人能力付薪pay for performance 根据个人绩效付薪pay for price 根据企业战略，制定薪酬价位适用于中国企事业单
2、位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类 薪酬问题具有普遍的实用价值。P1：以战略定位 Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2：以岗位定级 Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪 Personality 【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖 Performance【根据个人绩效，发放奖金】、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“ 4P薪”酬设计的理念和模式、 “4P”薪酬管理体系设计之 P1： 为职位（ Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值三、 “
3、 4P”薪酬管理体系设计之 P2： 为市场（ Price）付薪5、09 年主要行业薪酬状况及热点演示6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据7、如何设计有竞争力薪酬方案8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案9、薪酬结构的选择与结构参数的确定10、宽带结构11、薪酬定位与结构设计实战案例展示12、如何将员工能力与薪酬挂钩13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“ 4P”薪酬管理体系设计之 P4： 为绩效( Performance )付薪14、基于绩效的奖励模式的选择15、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19
4、、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式， 例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性， 阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。 高比挖掘他们的潜能， 这也非常符合企业在此在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式， 此时企业要维持现有的经营水平。 在本阶 段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的， 企业更加希望稳定现有的人力资源， 利用其 高比例的产品市场份额获得高利润。 而高比例的刚性
5、薪酬是由利于人员的稳定， 促进企业保 持利润与保护市场。在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式， 此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。 折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。这种方式员工有较强的安全感， 但激励性差； 折中模式强调差异性和刚性的适中， 对基 本薪金和奖金的比例均衡， 重视对福利、 津贴和保险的作用。 这种方式也兼顾员工的安全性 和对企业目标的激励性。如何减少员工薪酬不公平感第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别员工在工作中的一切努力是 “付出 ”，但和“
6、有效付出 ”时有差别的，只有真正为企业创造 价值的才是 “有效付出 ”，只有 “有效付出 ”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙 是没有价值的。员工的 “收入 ”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理 收入、 生活质量等非物质回报。 通过对这些概念的明确， 让员工在衡量自己的贡献与回报的 时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识 职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价， 通过岗位评价的培训让员工了解 岗位评价的科学性， 通过公开、 严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性， 通过选择 企业有经验有能
7、力的专家作为评价主体， 让员工感受到评价的准确性， 从而从心底认同并接 受岗位评价的结果， 将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩， 避免了由于薪酬基础限定模糊引起 的员工不信任和对偏袒、 歧视的怀疑， 使员工理性认识企业内部薪酬差异。 我们企业在做岗 位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工， 其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用， 更多的让基层员工了解， 甚至选取代表来参与对 于评价结果的认同至关重要。第三、严格执行绩效考核制度 不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、 培训、精神奖励、晋 升等也与绩效考核紧密挂钩， 严格执行绩效考核制度，
8、避免 “干好干坏一个样 ”的不公平现象， 同时在整个考核过程中应让员工多参与， 增加透明性， 使员工有效行使知情权和参与权， 从 而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。第四、秘密薪酬 斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生， 并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感， 所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不 同情况进行选择使用。集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长， 集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。 过 渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题， 在薪酬给付上也是 如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注
9、意？集团化企业与单体企业在薪酬制度 设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合 理带来的管理问题？以下是咨询团队给出的几点解决办法：一、确立薪酬管控模式 薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以 在确立薪酬管控模式之前， 需要首先明确集团管控模式， 清晰化集团战略、 集团对下属企业 的定位和要求。所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集 团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、 战略管控型、 操作管控型三种， 而集 团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、 策略控
10、制型、 标准控制型三 种。正如集团管控模式虽然可以大致分为三种， 但根据企业的情况不同会出现多种不同的选 择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。 在实际操作中， 需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、 行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。二、确定下属公司薪酬策略 在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪 酬策略。通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公 司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考
11、虑如下因素：1、企业战略 企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：2、企业发展阶段处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：初创期： 处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略， 而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经 营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。 初创期的公司以开拓市场为主要任 务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。上升期： 处于上升期的公司业务快速发展， 资金迅速流入， 因此一方面企业会增加固定 薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。成熟期
12、：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟， 因此薪酬制度更加注重内部公平性， 同时会进一步加大固定薪酬与福利占比， 而会减少绩效 薪酬的比例。 处于此阶段的公司， 创造业绩更多依靠团队的共同努力， 因此绩效薪酬会主要 与团队业绩关联。衰退期： 处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降， 因此往往采取与市场同步 的薪酬水平。 同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升， 所以固定薪酬占比会进一步加大， 从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。3、企业文化不同的企业文化会决定激励的重点和方向， 因此也会影响薪酬策略。 例如， 在国有企业
13、 中高层与基层的薪酬差距就不易过大。 而在一个鼓励创新、 开放的企业中， 薪酬等级不宜太 多，应该重点激励员工技能的提升。集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这 些岗位处于不同地区、 不同各行业的子公司时， 集团公司必须做出决定是否需要及如何保持 内部的公平性。2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争 性？对于多元化运营的集团公司而言， 必须给出明确的、 有针对性的薪酬策略以吸引、 保留 和激励这些行业人才。3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工
14、累计的历史贡献如何体现？员工的能力 成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩 更紧密， 或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新， 还是鼓励为客户创造良好体现， 或 者是鼓励节省成本？三、核定下属公司薪酬总量 无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。 对薪酬总量的管控， 单体企业主要考虑人工成本控制， 而集团化企业更重要的是下属企 业激励与约束的平衡问题。 集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬， 从而导致 人工成本过高， 蚕食公司净利润。 还要激励真正努力的下属企业， 使他们愿意创造更优秀的 业绩。1、跨地域运营的集团化企业对下
15、属企业所处行业相同、 跨地域运营的集团化企业而言， 核定下属企业薪酬总量的关 键点在于： 集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致， 或者说， 如何设置决定 薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。一般的， 假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时， 下属企业总是倾向于设定较低的标准， 而集团公司则倾向于设定较高的 标准。 所以需要通过一定的方式， 引导下属企业在制定预算目标时符合实际， 在完成目标时 充分发挥自身能力。2、多元化运营的集团化企业 对多元化运营的集团化企业而言， 核定下属公司薪酬总量的关键点在于： 如何设定决定 薪酬总量的指标。 由于下属企业所处行业不同， 发展阶段不同， 运营模式和盈利能力也各不 相同， 因此单纯用利润 （或收入） 的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。绝对值指标：收入、利润、产值、 EVA 等或上述指标的计划完成率； 增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等； 相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等； 人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。 四、关注薪酬管控中的细节 在具体操作中，有一些细节问题容易产
