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1、班组一体化管理报送单位： 山东电力集团公司临沂供电公司专业名称： 班组管理报送日期： 2005 年5 月 11日摘要： 班组建设是 TPE 工作开展的基础，班组建设一体化管理体系是 TPE 体系的重要组成部分，进一步丰富和补充了 TPE 管理体系在班组建设方面的内容。近年来，临 沂供电公司在推行IS09000贯标认证之后，围绕以班组为核心，对供电企业班组管理一 体化体系建设进行了深入研究与探索，先后实施了企业流程优化、职能重组、企业标准 整合、班组规范化建设标准制定与规范化建设竞赛等工作，实现了企业标准一体化运作， 发挥了班组在管理中的基础作用和支撑作用，提高了管理时效，推进了管理创新，促进
2、了企业的内涵式发展。“班组建设一体化”是迈向现代化管理的有效途径，随着“一体 化”的建立、完善和提高，班组管理水平必将迎来更加崭新的局面。一、班组一体化管理的目标1.1 企业战略对班组管理的要求1.1.1 部门职能不能适应形势的需要 随着科技、信息技术的发展，专业化程度的不断提高，原有的部室职能已不能充分 发挥对班组的指导作用，需要作相应调整。另外，现行班组体制在电网结构不断优化， 免维护、长检修周期设备大量采用的形势下，仍沿用传统生产管理模式，造成了资源闲 置和浪费。1.1.2 企业标准不能适应发展的需要供电企业现行企业标准大部分都是 1996年以前编制的，以后虽进行部分修订，但 仍留有计划
3、经济、行政管理的痕迹，贯标认证后，又出现了质量体系文件与企业标准重 复的现象，给班组在标准采用上带来混乱。市场经济及外部环境的变化，又对管理模式、 管理标准、工作标准提出了新的要求。企业标准制度的滞后性和发展环境、企业管理体 制的不适应性已成为制约班组创新发展的重要因素。1.1.3 工作流程不能适应管理的需要由于管辖范围和管理分界不清晰，不明确，造成管理信息（包括指令流、信息流、 物流）等流向不顺畅，信息在体制元内、外多次往返交汇，管理交叉，产生许多不产生 价值或重复的流程环节，使班组在业务开展过程中，不能明确流程规定的责任、有效行 使职权，处理大量无效的管理环节，工作效率低下。1.1.4 班
4、组基础管理不能适应实效性的需要 基层班组责任大、班组长权力小；基础资料、记录本数量繁多，使班组疲于应对，负担过重，工作效率低下；只注重工作检查，忽略了资源配置；核心业务、班组设置条件不明确，目标树结构 不规范，目标分解不到位，造成班组压力缺乏，核心竞争力不强，可持续发展能力明显不足。、 1.2 目标描述1.2.1 班组管理的重点 班组建设要保证班组的主要精力放在工作上，放在提高工作质量和效率上，而不能作茧自缚，使班组陷于庞杂的资料整理和复杂的检查应付当中，束缚企业生产力的发展； 要保证班组职责明晰，工作关系顺畅；同时也要保证班组人员素质持续提升，工作能力 不断提高。因此，班组建设的应重点解决加
5、强规范管理、减轻班组负担，加强班组合作， 提高班组协作效率。1.2.2 实现的目标1.2.2.1 提高企业竞争力。优化管理流程，重组机构责任，再造供电系统工作秩序；提 高核心竞争力，使公司在未来企业竞争中立于不败之地。1.2.2.2 达到对企业管理效果进行有效控制的目的。细化量化目标值，完善具体实施责 任；同时对完成目标所需要的资源进行配置。1.2.2.3 形成持续改进的机制。统一标准与考绩尺度，建立自我完善机制，使企业管理 由运动式的阶段活动变为企业自主应对的自我完善的良性循环上升机制。1.2.2.4 实现实用化与效益化一致。标准制定的同时制定了考评细则予以激励，体现了 企业管理是干出来的不
6、是查出来的，适当的检查能够促进管理更规范、更高效的思想。1.2.2.5 解放班组生产力。在资源提供、内控制度、基础资料等方面，各班组均按相同 的原则，统一内容、数量与格式，并统筹优化，求同存异，对可以合并的记录、报表进 行合并，减少班组负担。1.2.2.6 包容各种检查内容。通过整合各种要求，统一检查与考核；充分考虑对各项专 业检查、专项检查的一致性和包容性，实现两者的有机结合。1.2.2.7 统一企业一体化标准体系。通过对质量标准体系与三大标准高度整合，解决控 制程序与管理标准重复、冲突现象，实现标准的唯一性，提高企业标准体系的实用性与 可操作性。1.3 专业管理的范围 为了加强班组规范化建
7、设，理顺管理体制，整顿管理秩序，明确管理职责，为此我 们确立了分六步走的方案：首先重新审视和完善岗位职责，对部室进行流程优化，按专 业性质对班组进行机制再造，然后对企业标准进行整合，进行班组规范化建设，最后制 定持续改进方案。1.3.1 流程重构与优化工作内容 为减少管理层次、压缩职能机构，建立一种新型灵活、富有弹性、高效紧凑的团队 组织，逐步实现以职能为中心向以流程为中心的转变，根据企业组织机构和企业主要产 品管理流程特点，运用企业经营过程重构（BPR）理论，对公司长期以来积累和演变而成 的生产经营过程、组织管理模式和运行机制进行重构。1.3.2 班组管理重组工作内容 通过对主要供电生产环节
8、进行全方位分析、研究，按照系统优化的原则和电力生产规律，对传统的组织机构进行重新调整，对管理系统进行优化再造，建立起与市场机制 相适应的生产管理体制。变电队的试验班与油化班合并,充实试验力量和装备,成立高压 监督班。变电检修I班与II班取消按设备电压等级划分的方式，重构为开关班与刀闸班。 将现行调度离析为电网调度和配网调度两级调度机构。将调度所的通讯班、载波班、微 波班合并成立通讯维护中心等。1.3.3 完善岗位职责工作内容 重新定义公司、部门的核心业务，调整了部门基本职责，明确了部门间主要业务接口；明确界定了部室的管理职能和工作范围，对部分交叉和重叠的职责进行了优化调整； 然后对每个班组的岗
9、位按定员测算进行设置，对主要职责进行规范，形成临沂供电公 司班组机构设置与职责界定方案。1.3.4 企业标准整合工作内容借鉴ISO 9001： 2000标准的先进管理理念，以及建设一流企业的要求，对质量标 准体系、企业标准体系进行有机整合，形成了临沂供电公司标准化体系。重新修改制定 与管理标准中的检查与考核同尺度的经济责任制考核细则。共修订质量手册1册，程序 文件6个，管理标准88个，工作标准238个。具体结构见附件1 。1.3.5 班组规范化建设标准体系工作内容以规范化为切入点，以深化职责界定和接口关系为主要内容，以强化目标树体系的 责任意识、统一各类检查的标准、整合简化基础资料、减轻班组负
10、担为目的，开始班组 规范化建设标准编制工作。具体结构见附件 2。1.3.5.1 按照流程要求调整和确定班组设置及职责 通过对单位流程段进行细化分析，制定班组设置条件，明确班组的设置条件是为了 强化核心业务的责任，规定当环境变化设置条件不能满足时应采取的措施；确定职责界 定，明确班组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一；确立班组核心业务与核心技 术的对应关系，明确核心业务；同时确定上、下、左、右专业接口，理顺工作关系。1.3.5.2 分解公司指标制订班组工作目标值对公司分解到车间的年度指标，继续分解、量化到班组，形成班组的作业目标，并 根据班组工作性质和特点建立必要的控制点及保证措施，从而形成
11、企业目标树。1.3.5.3 对班组工作的开展进行过程控制对照班组业务，按照管理、技术标准的要求编写班组管理规定，按照班组核心业务 编制相应的检修工序卡、管理（作业）流程图，规范业务的过程管理；为保证制度和重 要管理事项的顺利执行，设置必要的看板图表来提醒。1.3.5.4 对班组基础资料进行规范 规范统一原始记录及各种活动记录；规范报表和信息；整合形成班组应建立的记录 和报表；建立人员和资产、器具以及连续事项的过程台帐；从而形成班组基础资料体系。1.3.5.5 持续改进机制工作内容 采取竞赛考评形式，印发了班组规范化建设竞赛考评实施办法，制定与规范化建设标准同尺度的竞赛考评细则，并设置加分项，激
12、励与鼓励班组管理创新。同时借鉴ISO9000 标准中管理评审理念，追踪各种外界情况的变化，搜集实施过程中的意见与建 议，对考评细则一定时期作一定修改。1.4 班组一体化管理的企业文化1.4.1 班组一体化管理的内涵班组管理以班组规范化建设为核心，主要包括6 个部分：工作流程优化、管理体制 重组、企业标准整合、岗位职责重构、班组规范化建设、持续改进。通过工作的依次实 施，理顺业务流程关系，优化和缩短流程，重组管理机构，重新定位各部门、职位的职 责；同时界定核心业务和接口关系，整合企业标准，形成一体化标准体系，并且按照与 班组有关的各项要求，建立持续改进的班组运行机制。1.4.2 班组一体化管理的
13、特点1.4.2.1 企业标准体系设置科学、定位准确，界面清晰、质量保证、易于操作。1.4.2.2 对照企业标准要求彻底修改了公司经济责任制考核办法，确保完善考核机制的 形成。1.4.2.3 确定了供电企业核心业务、班组设置条件等内容。1.4.2.4 应用科学的供电企业流程和机构优化的原则、方法。1.4.2.5 确立班组资源的提供方案。1.4.2.6 采用竞赛的方式代替考核的方法促进班组考评，形成持续改进的自我完善机 制。1.4.2.7 整合国家标准、国际质量、环保、安全、建设一流等标准及工作要求，统一检 查与考核；同时优化班组基础资料，最大限度地解放班组生产力。二、专业管理的工作流程2.1 完
14、成工作的组织机构由于本项工作涉及企业各项专业工作，特别是流程优化与班组重构工作，均需要公司领导的参与。因此，为加强对班组规范化建设工作的组织领导，公司成立了以总经理 为领导小组组长和工作小组组长的班组建设组织机构，并由分管领导负责分专业、分口 开展工作。工作小组结构工会主席人力资源部公安科安监部工会人事部生技部企划部财务部办公室基建部信息中心2.2 流程图2.2.1 流程优化流程图-H 批准:流程日导领司汇总分 析整理下达绘 制任务与原流程对比流程图绘制T ill1模拟工 作流程-1 *再次修改优化2.2.2 标准编写流程图曰导编宗准捏标写下达起起:草2.2.3 班组标准编写流程图2.3.1
15、流程优化流程2.3.1.1 公司领导组织各部室专业人员成立流程优化专业小组，并向专业小组下达任 务。2.2.1.2 专业小组成员绘制出管理标准现状流程草图。2.2.1.3 专业小组下达流程图的绘制任务。2.2.1.4 各部室按照标准格式，集中绘制流程图。2.2.1.5 流程图草图绘制完成后，由各部室根据完成的流程，模拟流程的通畅程度。各 单位进行试用，提出改进建议。各部室进一步修改优化。2.2.1.6 专业小组与原有的流程对照审查。如果不符合要求，重新编写。2.2.1.7 公司领导对通过审核的流程图进行审批，印发后实施。2.3.2 企业标准编写流程2.3.2.1 标准的提出 公司各单位、部室向标准化委员会递交标准编写提案。2.3.2.2 标准编写提案审核 标准化委员会审核各单位、部室所提报的标准编写提案，做出标准起草与否的决定， 反馈给生技部一流办，由生技部一流办组织实施。2.3.2.3 标准起草任务下达 生技部一流办根据标准化委员会的决定，下达标准起草任务书给标准起草部门。2.3.2.4 标准起草 接受标准起草任务的单位、部门起草新标准，形成标准草案，经单位领导审核后上报。2.3.2.5 标准初审 生技部一流办对标准草案的适宜性、符合性等情况进行初步审核
