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1、个人考核实施方案（初稿2011.8.8）目前我公司面临由基建期向生产期过渡这样一个阶段，各项工作都要随之进行相应的调整，原先使用的基建期考核办法已无法满足先进考核工作的需要，为使公司生产期考核实现精准、公平、公开就必须出台相应的考核方案出来。根据多次总经理办公会讨论，初步确定将考核进行到每一个职工，组织内成员绩效与组织绩效共同考核，相关关联，相互对比，从而更好的发现问题，改正问题。找个影响组织绩效发展的薄弱点。根据以上的思想指导，人力资源部初步进行相关方案设计，以下是主要内容：总体思路：原先的考核方法只能到部门，根据部门的特点考核其总结计划及完成情况，只是对结果进行考量，无法真正实现目标控制，
2、采用KPI方法，可以将整个工作细化，单针对关键点进行考核，避免出现因过程没有细致要求导致结果无法控制的局面。将工作中关键的决策、指令、动作、规范等单列出，在细节上进行强化，利用控制流程项保证结果。考核方法：KPI（关键绩效指标考核）绩效考核法工具：企业价值目标及中长期愿景岗位职位说明书岗位关键绩效指标及考核标准工作总结及工作计划（包括年度、月度、周）流程：首先岗位员工对自己的部门职责岗位职位说明书要烂熟于心，根据自己岗位的特点进行工作划块（此处的划块指的是某些岗位职责有多项且不相关联，不是单一流程的内容），分析时单针对一个工作区块列出一个详细的流程，并对这个流程进行关键点确认。（何为关键点？这
3、个工作中必须做的一项，并且能对整个工作产生影响的项目，它必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)）当关键点确认后就需要明白如何进行考核，做到什么程度才算完成，那必须有一个标准化。那么这样一个过程就是将工作分解了。不同的岗位类型要有不同的关键点确定思路，但是最关键的是衡量考核的确定，比如：销售类，生产类，服务类，管理类，这四大在工作的形式上截然不同，销售类、生产类可以使用量化内容进行考核，但是服务类和管理类量化就就很难实现了，就要使用时间节点进行相关界定了。同时
4、在一个岗位内，尤其是部门负责人在KPI的选择上分的区项就更多了包括：业绩可量化部分，费用控制、成本节约，人员管理、物资管理，胜任力，服务质量满意度，沟通协调效果等等。但是只要划好区块，抓住关键点，那么考核起来就是得心应手了。接下来就是谁来考评的问题了，原先的KPI考核理解是如果要落实到每个人工作量是非常大的需要配备专门的考核员，因为这种考核方式，尤其是考核到每一个人的必须由第三方来进行，主要的工作就是考核员根据考核表机械的进行对照评分，认为得分越精准越好，表格越复杂越好。实际上KPI考核是一种思想，管理者需要将这个关键绩效点控制把握于心，而不是只要结果不管过程，那往往结果也是很难保证的。 我公司作为一个生产型企业，主要的考核对象工作划分包括：生产型、技术型、销售型、经济型、辅助型、服务型、管理型、控制型。那么每一个类型考核的侧重点是不同的。
