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1、如何留住新员工？未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在 选择公司，如何留住新员工呢？1、有效培训：留住员工必须通过有效的方式让他对公司有全面 的了解。如何留住您的新进员工？新进员工培训是新员工了解、知识 公司的重要渠道，也是留住新员工 心”的好方法。目前，大多数公司并 不重视新进员工培训，但有的公司已经开始重视新进员工培训却不知 从何进手，只是走走过场。成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让 员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环 境。一个成功新进员工培训可以从以下几个方面进手：对行业和公司 的业务内容作全面先容。公司的产品和服务的内容，公司的文化 ，公司历
2、史，公司的远景及发展方向 。解释公司的制度及规定 。重点 讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等。在培训方法的选择上有多种形式，如：讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。成功 的新进员工培训将会大大减少员工的流失率。3、有效的沟通：当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直接领导可以每隔一段时间与其沟 通，帮助新员工正确熟悉工作环境，解开其困惑与疑问。有效沟通将 会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。4、员工职业规划：马斯洛的需求层次理论以为，物质需求是人 类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是 激励、留住员工的有效
3、方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确熟悉自己，了解将要发展的方向，树立长远发 展目标。 在员工长大过程中通常会由现两种情况：一、快节奏提升， 其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间，由于失去工 作积极性甚至离开公司；二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业 发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。企业应对新进职 的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，公道安排每次提升的时间 段。在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得鉴戒。走进沃尔玛的每 位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全 面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就
4、可以取得提升资格并享受相应级别的待遇。对于沃尔玛员工来说，确 实是一个不错的提升渠道。除了提升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。很多企业在职位发生空缺时首先想到 外部招聘，而忽略了企业内部的人员的提拔利用。假如对内部招聘不 重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会 大大打击其工作的积极性。止匕外，外部招聘的新员工要花较长时间熟 悉工作环境，因而会导致较高的本钱。在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部提升，这会让老员工感到公司对其的期看。留人有道,细节做起，人性化治理，留住新员工的 心”，将大大降低员工的流失率， 增进企业竞争力。 *留人先留心，留住新
5、员工的 心”！ 一个稳定的团 队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企 业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。常言道，市场经济就是竞争经济， 竞争依靠是什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要 的因素，这已经是一个不争的事实。然而，目前众多企业普遍存在着 紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。这也往往造成了企业对人才的投入，成了竹篮打水一场空，愈甚者一 旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此， 招人、用人、留人已不应该再是重要不主要”的题目了。 吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但很多公司一边不断地招聘人，一边 却听任人才
6、大量流失。持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命， 甚至由现企业效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付由更 高昂的代价。然而，很多公司和企业仍然熟悉不到员工本身所具备的就是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：假如雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了， 公司一定会对此事展开调 查。但是假如一位把握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，也不去调查周边的员工，为什么被挖走。那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？我们知道， 员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框 往限制他的活动。 流水不腐，户枢不蠹”，保持适度
7、的员工活动率能够 不断为企业带来新的活力。但是，假如员流失超过适当的比率，企业 缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的 知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。 因此，企业应充分熟悉到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅 仅是作为个案进行治理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针 对人才流失的危机治理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带 来的巨大损失。尤其作为企业直接的用人部分及各层治理职员，更应 把员工离职治理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中往。如何留住新员工？新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房 子或结婚等大
8、事一样，做由决定之岳。就寻找种种根据来确保自己做 的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产 生被由卖的感觉。现在众多的企业不但遭遇五年以上资深员工的流失，也同样面临许多任职不满 6个月的新员工的流失。对于新员工提 到的薪酬、个人原因、更好的发展等跳槽原因实在令企业管理层难以 理解和接受。企业管理层面对自己投入了大量的人力、物力、财力并 满怀希望新员工能为企业添砖加瓦作曲贡献的时候而炒了企业这样的 铮铮事实，实在感叹不已-岁岁年年人不同，自己的企业竟成了 “铁打 的营盘，流水的新兵。其实，不管是十年以上的老员工，还是六个月 内的新员工，其主动流动（指员工通过辞职的形式离开企业
9、的行为）通常都是内部推力和外部拉力”的结果。也就是说，光有外部 “拉力因素- -提升的职位、高薪、发展机会等，而没有内部的企业推力”因素（缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关 系等）的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，光有内部“推力”因素而同时没有外部的“拉力”因素，员工一般也不会丢弃手中的 “铁饭碗 去等待另外的“金饭碗的。由此可见，员工的主动流动是内部推力”和外部拉力”在同一时间段朝同一方向共同作用的结果。那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢 ？危险来自何方， 首先，我们来看一下 新员工流动的时间段。根据人力资源公司的调查发现，一般员工有三个离职的高峰期，
10、其中之一是试用期前后的新人危机期。因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与领导不和,就会立刻萌生去意等。根据中所述的几项调查表明：50 % -60 %的员工在工作的前7个月中变动工作。一项对 100名人力资源经理的调查 发现，40 %的新管理人员在前 18个月里就离开了。有经验的经理知道， 在聘用的前6个月里，他们最容易失去员工。根据本人的工作经验以及国内企业的实际情形，我们可以将新员工在正式上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动称为新员工的流动期限，也可称为新员工 和企业之间的“危险蜜月期。其次，我们来分析一下新员工流动的原 因，即企业在新员工蜜月期内的推力因素。
11、根据一家著名咨询机构的调查，新员工在就职后 90天内离职的主要原因有以下四种：1 .工作任务交待不清 2.工作压力过大 3.不能融合到组织文化 和信息网络中4.与直接主管关系紧张。一般来说，新员工在这段时间内不会因薪酬原因而离职的，因为薪酬在录用的时候已谈定，还不 会在这一阶段浮由水面，成为新员工的流动原因之一。当然，新员工离职的内部推力因素还有很多。但依据笔者的体会，在企业众多的推 力因素中，最关键或最根本的推力因素在于新员工在“蜜月期”内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。上述 四种导致新员工离职的原因，也是产生现实冲击的基本根源。所谓现实冲击是指新员工在加入新企
12、业前的招聘面试过程中通过招聘广告、 面试官的宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和 怀有的美好期望，与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实 际情形之间的差异而产生的一种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内（一般为受聘后的三六个月左右），甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到现实冲击。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超 过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。那么，企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢 ？第一，企业忽略新员工的第一感受。这一现象
13、在众多的企业中比 较普遍，是导致新员工产生现实冲击的最直接因素。要知道，新员工 开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等 大事一样，做由决定之后，就寻找种种根据来确保自己做的是正确决 策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被由卖的 感觉，害怕企业不履行合同了。许多新员工在第一天上班就在开始寻 找迹象来证实自己的决定是正确的。而这种寻找往往是通过感受”来进行的。因此，当新员工抱着美好的憧憬和满怀的热情踏进新的企业时， 他往往希望他的到来能受到企业管理层和部门同事的欢迎和重视，看 到他所要开展工作的硬件设施已配置好。但许多企业往往忽视新员工 的这一感受需要。管理层
14、对新员工的到来若无其事，不作一点安排或 准备。他的到来大家都不知道，他的 突然由现打乱”了大家的正常工 作安排。其实企业管理层应该记住的是，对许多新员工来说，只要有 一点和预期不一样， 就会引起懊悔。这样的忽略而产生的懊悔是很昂 贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。第二，企业错误地欢迎新员工目前许多企业的管理人员在欢迎”新员工时犯如下几个错误，使新员工耿耿于怀，对新工作没有一点好感。这些错误包括：以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况。让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格。在新员工来到第一天之前，还没安排好宿舍、工作服、工器具、工作台、办公用品。不熟悉工作环境。忽视新员工，或随便
15、让他们参观工作现场，而没有 一对一式的交流。 把新员工了解企业情况的过程完全交给人力资源部 门管理，新员工所在部门和其经理都不参加。没让新员工的经理给新员工定由具体的业绩目标。这样的错误做法往往让新员工理解为大家在应付”着他的到来。第三，企业对新员工不够重视。对新员工的到来，管理层和相关部门。没有提前做任何准备，导致新员工无法开展工作。有这样一个 案例，有一位信息技术专业的朋友，被一家较大的、成立已有三年的 欧资企业急切招聘后加入了该企业，担任信息技术部经理。但到该企 业报到后的一个月内，企业竟然没有给他一张单独的办公桌以及配置 台式或手提电脑，在随后的几周内也无人关心他的这些硬件配置，他 只
16、能与部门下属合用办公桌和电脑。最后他在加入该企业的 60天后离开了该企业。每每谈起此事，我朋友至今还耿耿于怀，不能平静。如 果企业重视新员工的话，绝对不可能连一张办公桌也不准备。第四，企业随意变更新员工的工种或工作内容。笔者原来有位同事跳槽到本地的一家美资企业，任该企业新成立的策略市场部经理。我同事本想发挥自己的所长，雄心勃勃地大干一番，但没想到，在加 入企业后发现，企业管理层对策略市场部没有一点真正的战略思考， 甚至成立该部门的动机似乎是内部 政治斗争”的需要，结果整日无所事 事，反而常常向老总乞讨工作。一个月后，老总找我那位同事谈话， 说是该策略市场部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自 己成了企业政治斗争的牺牲品，一气之下，离开了该美资企业，但内 心却不断发生愤慨：早知如此，何必当
