《企业战略世界最具竞争力企业的经营绝招》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略世界最具竞争力企业的经营绝招（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、文档资源【内容提要】最近，英国金融时报评选出了“全球最受尊敬的企业家”和“世界最受 尊敬的公司”，榜上有名的都是人们耳熟能详的名字。 这些叱咤风云的商业巨子们在享受成 功的喜悦之余，已经把眼光投向 21世纪。他们的经营理念和经营战略将对 21世纪的经济 生活产生深刻的影响。【正文】通用电气：独具特色的人才管理美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。 该公司创建于1982年，首任总裁科芬 建立了一套使该公司不断改革、 适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发 展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自 80年代以来，韦尔奇通过大 胆的事业重组，使得通用电气成为世界一
2、流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的“秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的 兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前， 该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。 韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识 地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。“ 360度评价”可以称得上是其一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司
3、的价值观 行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。” 沃尔一马特：改变零售业的明星萨姆沃尔顿1950年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿 5元10元店；1962年他开设了第一家沃尔一马特折扣商城；到 1980年，他拥有276家分店。沃尔一马特改变了零 售业的管理模式， 是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今， 这家世界上最大的零售业公司向人们表明，“小的未必是美好的”。沃尔一马特百货公司还没有达到它的扩展目标，在1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店， 从此便极力向欧洲市 场推进。在英国，沃
4、尔一马特同样兼并了阿斯达 229家超级市场连锁店。跨国兼并没 有影响该公司的收益增长率，在2000年4月出版的美国财富杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔一马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔一马特百货公司成功的秘诀与有效利用顾客数据，并把库存减到最小限度有关。该公司成功地建 立了“现代的数据加工系统”，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本 低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提高顾客需求较多的商品的库 存，减少周转频度较低的商品库存。沃尔一马特公司的领导声称，他的仓库保管软件的效 率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手
5、更符合顾客口味。在美国 市场上，沃尔一马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是 传统意义上的巨型食品超市。第二是超级中心，在传统的品种之外供应像服装、电器、书 籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。第三，沃尔一马特还经 营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司。截至1999年，属于这家零售康采恩的百货公司有1835家，超级中心622家，萨姆俱乐部453个。在国际市场上，沃尔一马特经营 着965个商店。该公司计划， 今后要用所谓的邻里商店实现沃尔一马特的经营思路。人们 预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。微软公司
6、：技术跟随战略 微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察 新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制 力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。“技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了 投资失误。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利 益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉的技术人才；有雄厚的资本支撑；有 观察市场的眼光和魄力。福特
7、公司：延伸汽车行业的价值链亨利福特于1908年推出的“T ”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车， 它普及了汽车， 彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克纳赛尔的领导下，福特公司正 在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要 收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期一一从组装到销毁。作为整 体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外， 福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明，福特决 心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年初以来，首席执行官雅克纳赛尔尝试着重新 塑造福
8、特公司，使之从传统的汽车制造商一一仅仅将汽车零件组装起来，然后销售一一转 变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳机”。福特公司认为，经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消 费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能有赢利。巴菲特：“ 5+ 12+ 8+ 2”的成功秘诀巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资 于可口可乐、吉列、通用电气等着名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成 功秘诀可概括为“ 5项投资逻辑、12项投资要点、8项选股标准和2项投资方式”。5项投 资逻辑是：（1）因为我把
9、自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。（2 ）好的企业比好的价值更重要。（3）一生追求消费垄断企业。（4）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（5 ）没有任何时间 适合将最优秀的企业脱手。12投资要点是：（1）利用市场的愚蠢， 进行有规律的投资。（2） 买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此，（3）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（4 ）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来 510年能 赚多少。（5）只投资未来收益确定性高的企业。（6）通货膨胀是投资者的最大敌人。（7） 价值型与成长型的投资理念是相通的
10、，价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只 是用来决定价值的预测过程。（8 ）投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（9 ） “安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险，其次是可获得 相对高的权益报酬率。（10）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（11）即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（12）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意 两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技 巧。简单方法的背后蕴涵着深刻的道理。戴尔模式：大规模定制
11、服务美国戴尔计算机公司在1999年商业周刊评选的“信息技术公司 100强”中名列榜首。该公司在最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司是企业家、网络技术 和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用一 精简客户订货流程，精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了 解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司每年生产数百万台个人计 算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个 客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本 向客户提供有价值的个性化的服务。他们
12、最关键的竞争武器就是掌握信息。如果消费者认 为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎 样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例。戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员 工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货 的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的 软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务 软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。当战略专家们指出 公司必须在特色战略和低成本战略之间进行选择时，戴尔模式证明，通过技术和管理的
13、结 合，可以达到特色战略和低成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔戴尔认为，戴 尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务 重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个性化。诺基亚：芬兰普基拉村的股票神话30多年前，离群索居的单身汉翁尼努尔米死后，给普基拉村留下了760股诺基亚股票。诺基亚当时只是一家名不见经传的生产纸张和橡胶制品的小公司。但谁也不曾料到，如今 他留下的这笔数目不大的遗产竟然使这个村的村民们成为名扬天下的“诺基亚百万富翁”。到1999年末，诺基亚公司已经成为欧洲最大的公司，其市场价值超过了英美石油公司，股 票价值自1
14、992年初以来猛增长291倍，使该公司的资产达到1260亿英镑。诺基亚在1991 年以前实在没有什么可值得炫耀的地方。1991年诺基亚公司出现危急形势，芬兰的主要经 营伙伴苏联的解体使芬兰及其合作伙伴们的经济陷入了危机。在这种情况下，新任总裁约 尔马奥利拉在1992年决定放弃服务电信业务以外的所有其他经营业务，投身移动电话的开发利用。诺基亚公司迫使世界接受了新的数字标准（GSM, 下子走到了当时支配电信市场的大公司集团的前面。如今，诺基亚公司成为芬兰的世界性大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一，领先于主要竞争者瑞典爱立信公司。诺基亚手机是世界上销售量最 大的手机品牌。该公司的目标是“把因特
15、网放在每个人的口袋里”。目前诺基亚正在研制第三代移动电话一一可以上因特网的无绳电话。为了实现向第三代移动电话的转变，诺基亚 公司已经同爱立信公司和摩托罗拉公司联合起来，向微软公司发起直接挑战。诺基亚公司 新的雄心大志是“制造真正的随身办公室”。诺基亚在短短8年内创造了一个神话，它的 成功揭示了一个简单的道理：机遇是随时存在的，成功的机遇总是留给那些有准备的人们。西门子：战略发展的加法和减法西门子公司已经有150年的发展历程。今天，西门子公司成为在全球处于技术领先地位的 巨型跨国公司，员工总数约 43万，业务遍布190多个国家和地区。西门子公司发展的动 力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每
16、20年西门子公司就要进行一次较大范围的 业务重组，每年也都有一些业务调整。最近一次重大业务重组是在1989年。西门子根据市场不断细分的形势，把6大业务部门重组为14个业务部门。 西门子公司的成功之道在于 根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在西门子的历 史中，他们也曾把注意力转向其它领域，生产过汽车、飞机发动机等产品，但很快就进行 了调整，果断地放弃了与内燃机有关的制造业。在最近进行的业务调整中，西门子公司准 备撤销其原有的电子管部门、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部 门的一些机构。市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客 得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工的服务对象细分。西门子在确定战略发展 的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。这些年，
