《某企业核心员工绩效管理研究[文献综述]0109》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某企业核心员工绩效管理研究[文献综述]0109（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、毕业论文（设计）文献综述题目： 某企业核心员工绩效管理研究 一、前言部分近几年来，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争，而知识和技能的整合体现在企业人力资源上，特别是在其核心员工上。核心员工掌握着企业的核心竞争力，能够以20%的员工数量创造出企业80%以上的利润，所以企业对核心员工的管理的得当与否直接关系到企业的发展。绩效作为员工考评、晋升、培训等多方面的依据，其实施的科学合理与否对企业吸引、留住人才起着至关重要的作用。所以要特别注意对核心员工的绩效管理。许多企业留不住其核心员工很大程度上是由于它的绩效考评结果不能体现企业对其核心员工贡献的
2、肯定。而在实施绩效管理的过程中又没有与普通员工相区别，只注重绩效的可评价性，忽视了其引导性。本文根据核心员工绩效管理的相关资料，对其做一个全面科学的认识，从而明确当前核心员工绩效管理中存在的问题以及所要采取的措施。二、主题部分（一）国外研究现状西方进行绩效管理的研究已经有七、八十年的历史，取得了令人瞩目的成果。在现代绩效管理理论上，罗杰斯（Rogers,1990）和布雷德鲁普（Bredrup,1992）认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化的年度周期，其中包括团体政策、资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织地针对所有服务绩效进行考察的过程。艾思斯
3、沃斯（Ainsworth,1995）认为绩效管理是一项周期性的活动，强调以员工为核心的绩效管理。Diana L.Deadrick(2000)认为员工绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三部分。Baker(2001)提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力；第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的回忆、关于个体未来发展计划、计划调整与新目标设立。（二）国内研究现状1、绩效管理的意义张昀认为绩
4、效管理是管理者和员工就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。（张昀，2010）林芳认为绩效管理是人力资源管理的核心，科学有效的绩效管理不仅能提高管理效率，帮助管理者提高管理水平，还能通过有效的目标分解和逐步绩效任务落实，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。从本质上讲，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工可以做怎么样的决策，必须把工作做到怎么样的程度，何时向上级反馈等
5、。通过有效的管理有助于实现个人价值，提升管理水平，还可以提高企业效益。作为一个有效的管理工具，绩效管理提供的不仅仅是奖惩，其目的是使得企业既“做正确的事”又“正确的做事”，推动企业绩效的整体改进，其意义在于为企业提供了一个信号促进工作改进和业绩提高的信号。（林芳，2010）绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程，是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。绩效管理作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高市场地位等发面，发挥着至关重要的作用。（石燕蓉，2009）绩效管理对于一个企业来说是全面开发企业和个体潜能，提
6、高员工素质和绩效，促使企业不断成功的有效的管理方法。而核心员工掌握着企业的核心业务，控制着关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理的顺利进行起着巨大作用，并对企业文化的形成发挥着主导作用。所以加强对企业核心员工的绩效管理，已成为企业绩效管理的重点问题。刘燕认为核心员工是核心能力的人才载体，掌握了生产力发展的关键资源，是企业利润的源泉。对企业而言，有效的吸引、激励、留住核心员工，就可将其核心能力高效率地转化为生产力；反之，核心员工的流失，势必给企业造成极大的损失，并且损失时难以估量的。因此，加强对核心员工的管理，提高核心员工的忠诚度，做到“相推而不相碍”已成为企业人力资源管理的焦点问题。
7、（刘燕，2008）2、当前我国企业在核心员工绩效管理中存在的问题在现阶段，我国企业既面临着机遇，也面临着来自国内外激烈的挑战。企业要提高自身竞争力就必须依靠人才，核心员工作为企业的核心竞争力，对其绩效管理恰当与否对企业的发展起着十分重要的作用。但是，在我国许多企业中对核心员工绩效管理的实际应用效果很不理想。（1）绩效管理理念层面的误区对于绩效管理的理解，很多企业都没有进行正确的认识，只是为了迎合现代企业的管理而采取的措施。张强教授认为企业对绩效管理理念缺乏正确理解。有的企业管理者对绩效管理理念缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时又费力，且效果不佳的管理手段，干脆就不使用绩效管理。而有
8、的企业虽然接受了这一理念，但由于认识不全面，片面的认为绩效管理就是绩效考核，就是一个设计表格、填表、打分和存档的一个过程。把绩效管理和绩效考核两者的概念完全混淆了，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。（张强，2007）吴红梅认为，目前我国不少企业绩效管理工作仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。管理者在每月、每季、每年末例行性的考核打分、人员排序、评选先进后就认为是完成了企业的绩效管理工作，其实，绩效管理是一个系统的工作，而绩效考核仅仅只是这个体系中的一个主要环节，在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更重要的是要强调计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。在实践中，企业只重视绩效
9、考核结果，以绩效考核代替绩效管理的做法往往使绩效管理流于形式。（吴红梅，2007）陈敏灵认为许多企业对绩效概念认识片面，只把绩效看做组织的或个人的都是片面，绩效包括两个层次：一个是组织的绩效（政府、企业、非盈利性组织）；二是指个人的绩效。只把绩效看作工作业绩也是片面的，绩效既包括工作的结果，即业绩，还包括工作的行为方面，即工作能力和工作态度；绩效管理的作用仅限于分配奖金、控制员工，并非如此，绩效管理还应用于人力资源规划、人员调配晋升、培训开发等发面；绩效管理的责任仅是人力资源部门的事务，其实不然，业务部门在绩效管理中应发挥直接的作用，员工也应参与到其中。（陈敏灵，2006）（2）对核心员工的定
10、位不清晰由于对于核心员工的定义还没有统一的认识，许多企业笼统地把知识型员工看作为核心员工。根据维弗烈度柏端图创立的“80/20”原则，从某种意义上来说创造企业80%利润的这20%的员工就是其核心员工。但是应当看到，对于不同的企业，其核心员工的内涵是不一样的，就如微软，它的优秀的程序开发人员是其核心员工；而对于美国UPS快递公司来说，司机是其核心员工。所以企业只有结合自身具体情况才能界定出自己的核心员工。（3）绩效考核目的不明确苏州、刘岚认为很多企业把核心员工绩效考核与普通员工绩效考核等同，把发放薪酬作为考核的惟一目的。而知识经济时代，企业的核心员工不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自
11、我价值的实现。绩效考核的主要目的是帮助员工提升绩效，进而提升企业的整体绩效。（苏州、刘岚，2009）（4）绩效管理指标设计不科学许世政认为，在实践中许多企业都在最求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、政工指标等等，可谓是面面俱到。然而在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（许世政，2005）尚书梅认为造成绩效考评工具失
12、败的常见原因之一主要是在考评指标设计上过于较笼统，定性化的指标过多，不能与工作只能挂钩，没有具体的评价标准。过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主管随意性，考评出来的结果也无实际意义。（尚书梅，2006）而核心员工与普通员工相比具有显著的差别，在以上绩效指标设计的基础之上，如果核心员工的绩效管理指标与其按照统同一标准，其不科学性就更加显而易见了。所以企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系。（5）绩效管理缺乏沟通和反馈机制田芳认为目前在企业的绩效管理过程沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当做机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且
13、由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的教育指导。（田芳，2007）王惠琴认为有效的绩效管理需要持续不断的沟通。绩效沟通沟通是企业绩效管理不饥饿或缺的组成部分，也是绩效管理体系中最有效发挥作用的环节据统计，以前绩效不佳的原因，有50%是缺乏绩效沟通。由于缺乏沟通和绩效反馈，员工既不明白绩效管理有什么意义，企业希望他们达到什么样的绩效，也不清楚他们究竟做得如何，更不知道该如提高自己的绩效水平。这也在很大程度上影响了以前开展绩效管理的成效。（王惠琴，2005）任何绩效管理制度都是理念先行的，先有正确
14、的理解，才能有效地执行。而企业在推行绩效管理推体系时往往忽略了在这方面的沟通和引导，导致许多考核者和被考核者对待绩效管理的态度不够认真和严肃。绩效沟通和反馈的不完善会导致核心员工看不到自己的贡献被公司所认可的程度，其心理上成就感和自我实现得不到满足，从而导致核心员工的流失。（6）绩效管理责任体系不完整赵敏和王林林认为现在许多企业都把绩效管理认为是人力资源部门的工作，其实不然，绩效管理是全员的管理，要求全体员工，各部门人员充分参与到其中并发挥积极的作用，否则就很难实现预期的目的。（赵敏、王林林，2009）张玉英认为企业缺乏绩效考核的“企业整体”理念。由于职责的特定性决定绩效考核工作一般由人力资源
15、部门负责，其他部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因为如此，许多企业绩效考核成立人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为百监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。（张玉英，2007）苏州、刘岚认为在实际的考核运作中，由于核心员工大都处于关键岗位，使得评价小组打分时有所顾忌，实际打分结果近乎无效几乎所有的分数都是满分。（苏州、刘岚，2009）针对我国企业绩效管理的现状提出几点改善绩效管理实施的对
16、策：1、提升对绩效管理理念的认识赵敏和王林林认为落实绩效管理必须先纠正认识上的误区，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，也不只是薪酬管理，它是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了实现组织战略，持续不断地提高组织绩效。其次应认识到绩效管理视全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的责任，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。（赵敏、王林林，2009）田芳认为要想有效地实施绩效管理，首先就要从重视绩效管理正确认识绩效管理的目的和作用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。（田芳，2007）2、正确判定核心员工李升红认为在企业具体实践活动应根据以下几条来判定核心员工：（1）根据与客户沟通的频率或是否直接与客户沟通。在绝大多数商品市场上，核心员工是指那
