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1、精心整理中信华南集团东莞公司绩效考核管理方法北大纵横管理询问公司二零零二年十二月精心整理目 录第一篇 管理方法1第一章总那么1其次章考核的对象、维度和周期2第三章考核要素设立的原那么4第四章考核的方针、程序6第五章考核的维度评定7第六章部门考核11第七章申诉及其处理12第八章附 那么14其次篇 实施细那么15第九章员工考核15第十章部门考核27第十一章考核评分表填表说明28第三篇 附件30附件1：周边绩效考核指标评定表30附件2：管理绩效考核指标评定表31附件3：员工看法指标定义表32附件4：实力指标定义表33精心整理第一篇 管理方法第一章 总那么第一条 目的为在中信华南集团东莞分公司以下简称
2、公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的踊跃性和缔造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等供给依据，特制定本制度。第二条 原那么(一） 考核尽可能支持战略和文化；(二） 通过考核促使员工发觉缺乏，找出缘由，提高绩效；(三） 客观公正，刚好成认员工的奉献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正鼓励为主，负鼓励为辅；第三条 适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。第二章 考核的对象、维度和周期第四条 考核对象为公司中层及一般员工。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、看法维度、实力维度。每一个考核维度由相
3、应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的状况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺当推动。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 看法维度指被考核人员对待工作的看法。看法考核包括：1. 踊跃性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三） 实力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的专业实力。主要包括以下几类：实力
4、考核指标：1. 领导实力2. 沟通实力3. 判定和决策实力4. 打算和执行实力5. 学习学问实力第六条 月度考核过程采纳上级、同级干脆评价，定量考核与定性考核相结合的方式进展；全部员工都有年终考核，年终考核是干脆上下级同时考核。第七条 考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最终一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 第八条 考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。第三章 考核要素设立的原那么第九条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工
5、作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以到达，并具有必须的挑战性；（三） 相同性：各层次目标应保持相同，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 其中任务绩效目标设立的步骤（一） 由中信华南集团公司同东莞公司领导层依据公司开展战略、本年度亟需解决的问题、必需完成的工作、以往经营状况、将来市场预料等状况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二） 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、
6、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三） 公司员工依据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作看法目标设立的要求指被考核人员对待工作的看法。指标定义详见附件3。第十二条 工作实力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。指标定义详见附件4。第十三条 特殊指标的设立一“一票推翻”指标：对特殊关键，影响公司层面全局性的指标可由干脆上级设立为一票推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。二“单项推翻”指标：
7、对特殊重要，影响部门整体工作的指标可由干脆上级设立为单项推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第四章 考核的方针、程序第十四条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由干脆上级依据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以幸免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比拟。3.被考核者的业绩和实力提高通过干脆上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、实力和工作看法的努力方向，促进个人业绩和实力的改善与提高。第十五条 制定月度目标打算（一） 被考核人于
8、月初2日前，参照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二） 干脆上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进展面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依据和考核结果反应和考核申诉处理的依据。（三） 考核双方每个月末就本月度打算进展一次回忆与沟通。打算执行过程中， 假设出现重大打算调整，干脆上级须刚好驾驭打算执行状况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。第十六条 评价：干脆上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成状况，同时确定下一月度目标。干脆上级对被考核人的工作绩效、工作实
9、力、工作看法独立提出评价看法，并填写考核评分内容评分不公开。 干脆上级对被考核人考核得分进展汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条 审核 人力资源部对全部考核结果进展审核。精心整理第五章 考核的维度评定第十八条 考核体系的考核过程采纳干脆上级、同级、干脆下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作看法和工作实力。 第十九条 考核的维度一评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分依据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均遵照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分
10、等级定义表等级A90100B8975C7460D59分以下定义超出目标到达目标接近目标远低于目标 (二)评定周边绩效 依据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反应刚好、效劳质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。具体考核方式见附件1。 三评定管理绩效 依据沟通效果、工作安排、业务指导、下属开展、管理力度针对中层人员按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。具体考核方式见附件2。四评定工作看法依据个人对工作的踊跃性、帮助性、纪律性、责任性针对一般员工的看法进展考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。具体考核方式见附件3 五评定工作实力 通过工作行为，视察、分析和评价员工具
11、有的实力，依据个人的领导实力、沟通实力、判定和决策实力、打算和执行实力、学习学问实力针对中层人员，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。具体考核方式见附件4。第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。依据个人综合得分状况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、根本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格根本合格不合格定义实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果实际表现到达或局部超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求
12、，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比拟精彩的成果实际表现根本到达预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现根本到达预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显缺乏或失误实际表现未到达预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数参照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中根本合格不合格考核系数12108060第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时遵照四舍五入的原那么确定优秀员工比例
13、。综合评定等级的其他比例依据公司每年的实际状况和开展的要求，在当年年初敏捷制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。第二十四条 考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的开展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作看法考核指标和工作实力考核指标所占比例。第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的紧要程度与影响大小，按以下状况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其干脆负责人商定解决。（二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由干脆负责人协调有关单位商定解决或
14、上报公司总经理协商解决。第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合打算部和总经理批准后，对原目标进展修改，报人力资源部备案。第二十七条 考核结果的表达（一） 公司依据每月考核结果，计算绩效工资。（二） 年终中层以下员工依据年内12次考核结果的算术平均值确定奖惩；中层管理者，依据年终考核得分计算年终嘉奖局部。（三） 员工考核状况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5为限。第二十八条 全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参与公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条 全年12次考核成果中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级惩罚。第三十条 连续两次受到岗级工资降级惩罚的中层及一般员工，公司将赐予开除处理。第三十一条 考核表（一） 考核表运用目的：便于客观公正获得真实的目标完成资料，提高考核的精确性。（二） 考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人
