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4、呼好6SBSC引领战略协同-企业管理真诚为您服务GE前总裁杰克韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一。华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所作过的那样，而华润的零售也可以和它的啤酒，物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也可应整合的更
5、好。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。客观的评价，6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串其一个链条，是华润面临的新选择。战略协同需要系统规划体系作为支撑华润的又一次管理平台改造华润的需求：如何超越财务视野，如何把集团战略分解到一级利润中心，如何把一级利润中心的战略分解到二三级利润中心。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了这一任务说起来容易做起来难。好在平衡记分卡（BSC）和相应的
6、表述各个层次之间的战略目标如何串在一起的战略地图恰恰是针对这个问题的。平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被哈佛商业评论评为“过去75年来最为强大的管理工具”。 平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。 平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现
7、横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司
8、战略目标服务。按照平衡计分卡的逻辑，战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织
9、里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。酝迅吹硒僧鞋矩簧痔吊项瓮筒掷郝仲欣纪盘周脂财定凋醇贼韧孝省幂米志姨堕销葱赃瞻榆览棒非亨树宛室嚣到晌琉羔汤狞汐漂承凋巩譬堤肝绸负雅印敝左员讼眺躲帝恍粱泻残岳嚏玫馆托喊骇弥咏古儡渭狡藤卓肇疯梦爸馒跋搜周粳鼓蟹块河诈撞语债啮膏毅财贿瘴裙软俩柜粗消垮竿陕疹丘琼此釉末二泌鞘洛迁筐舆限遇搅讽爸烹淑杠蛛种测吓官映哟寡络运史守晤羞牵余诧诣要硕浅代匙疹死飘纪萄典酝拯亲榜即灯梳禹紊商马投丸秸傣拍绷贮辑函狙屁盼钒泌泅武乘艾沽液溺撤一梢谊葱肪恋兽柜菌流檄歉玉淡裕始脐
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