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1、中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二三年-5 -目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系6第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图6第二节全面预算的概念、目的及作用81.全面预算的概念82.全面预算的目的及作用8第三节全面预算的组成部分10第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工11第一节组织架构的总体设置与机构定位11第二节决策机构121.组成部门122.组成人员123.预算管理主要职责124.流入/流出表单或信息13第三节常设执行机构151.组成部门152.预算管理主要职责153.流入/流出表单或信息16第四节执行机构191.组成部门192.销售部门193.营销部门214.固
2、定资产投资部门245.运行维护部门266.战略规划部门287.人力资源部门308.行政部门32第三章全面预算管理流程操作说明35第一节战略目标确定351.范围352.控制目标353.主要控制点354.特定政策355.涉及部门356.流程说明36第二节预算启动错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第三节预算编制错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书
3、签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第四节预算预审批与预下达错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第五节预算正式下达错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工
4、错误！未定义书签。第六节预算执行控制错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第七节预算执行评估错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第八节预算调整错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主
5、要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第九节预算管理体系的调整与更新错误！未定义书签。1.范围错误！未定义书签。2.控制目标错误！未定义书签。3.主要控制点错误！未定义书签。4.特定政策错误！未定义书签。5.涉及部门错误！未定义书签。6.流程说明错误！未定义书签。7.职责分工错误！未定义书签。第四章公司与部门运作计划38第一节运作计划的概念38第二节公司年度运作计划40第三节部门年度运作计划43第五章全面预算编制与执行评估管理体系45第一节建立全面预算评估管理体系的意义45第二节预算管理
6、考核方法建议46第三节公司全面经营分析53附录：公司经营分析报告的主要结构57第六章全面预算管理月度调整体系62第一节预算调整概述62第二节预算管理月度调整体系内容64第七章全面预算管理沟通计划68第一节沟通计划概述68第二节预算管理沟通计划内容70附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公
7、司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5. 在经营目标
8、执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个
9、绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念q 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。q 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目
10、标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。q 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：q 预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部
11、门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。q 预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。q 预算与风险控制： 全面预算是公司管理层
12、进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。q 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用
13、水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算
14、、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位第二节决策机构1. 组成部门 总经理办公会（预算管理委员会）2. 组成人员 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3. 预算管理主要职责（1）预算启动 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请
