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1、诸多管理者均有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军（李见明觉得：所有的问题都是管理者的问题）。遇到这种状况，管理者应当一方面反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。国际注册管理征询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓标首席顾问师、高档师李见明觉得：打造一流管理者，只需八招。看你有无做到。 第一招让下属理解事情的全局 安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉她你目前该做什么。有些管理者觉得下属干好目前的工作就行了，没有必要理解事情的全局，由于我才是整体调度者，这种观念是错误的。如果你的下属不理解事情的全局，她只能完全按照你的表面意图不工作，
2、不敢越雷池一步。 工作中遇到的任何问题，她都要向你报告，由于她不懂得如何解决是对的的。这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力不会有任何长进。让下属理解事情的全局，并且理解其她员工是如何配合的，这非常有助于工作效率的提高。理解了全局，下属就会明白这些事情的做事因素，在某些细节上就会灵活解决。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的某些建议和想法告诉你，你不仅多了一种好参谋，她的工作劲头也会很足。 第二招命令明确 在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，例如这件工作规定什么时候完毕，完毕的原则是什么等等，都要讲清晰。 命令明确为分清职责提供了条件，当工作中浮现了问
3、题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以避免互相推委，减少工作中的管理矛盾。此外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。 第三招赞扬下属 每个人都但愿得到别人的注重，每个人都但愿得到别人的赞扬。赞扬是最便宜、最神奇的鼓励方式。有些管理者觉得：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样看待下属，你的下属也会这样看待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，因此我没有必要关怀公司的前程。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有快乐合伙的工作氛围了。 第四招诚实和值得尊敬 要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实一方面表目前你要敢
4、于承认自己的错误，承认错误不仅不会减少你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。此外，看待下属应当实事求是，如果下属发现她受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。 你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你规定下属做到的事情，必须自己一方面做到，否则就不要有这方面的规定。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。 第五招注意下属的行为，把过程管理和成果管理相融合 做管理者的人很容易犯一种毛病，只求成果而不讲过程。这种管理措施，谁都会管，只是一种简朴的、粗暴的管理措施。试想没有一种好的过程，能保证有一种好的成果吗？ 在世界一流的公司管理模式卓越管理
5、模式中，就卓越公司的评估就是关注过程和成果，把过程和成果相结合，并且觉得好的成果必然有好的过程；反之，觉得有好的过程，没有产生好的成果，那这个过程必然是存在问题的，需要改善。在品质管理的实践中，就由品检过渡到品保，把品检和品保结合起来，才干保证产品的质量。在对下属的管理也是这样的，把过程管理和成果管理结合起来，这规定我们的管理者要学会走动管理，走出办公室、走进现场，注意观测和理解下属的行为。如果交代下属去办的事情，要注意观测和理解下属的整个办事过程，从中发现问题。例如，交代做的事，做的不抱负，你要懂得是下属流程上不熟悉还是能力上不够，是缺少经验还是态度不好，以便更好地指引。 在笔者的管理实践中
6、，笔者一方面会理解下属的工作背景以及她们的工作经历，这样对她们的能力就有个评估，交代她们做的事情，就懂得能做的好还是做不好，例如，你的下属是一种应届毕业生，你规定她发传真或者转接分机电话，你应当懂得她也许不会，你就必须指引她一次或者交代此外一种会的人教她一次，这样才干真正去哺育你的下属，你的下属会从心里感谢你，由于你不是简朴的命令她，而是在协助她，你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个成果，而缺少这个指引过程，成果就会发现，主线没有你想要的一种好成果。问她为什么没做？你的下属会告诉你，我没做过我不会呀，又没人教我，特别是现代80后、90后员工。你除了生闷气之外，还能干什么呢？因此注意下属的
7、行为在人才哺育的过程中显得特别重要。 第六招教会下属要有管理意识，积极及时反馈 没有做过管理人员的下属，不懂得你的上级最想懂得的东西是什么。因此往往会缺少反馈的管理意识，这个时候就要上级予以指引。作为上级的你，要告诉你的下属，反正上级交代你做的事，做下属的必须学会及时反馈，没做完的事也记得及时报告进度。曾经流行的A管理模式就强调四小时反馈制度，目前科技发达，反馈时间呈现缩短的趋势。如果你的下属总不记得及时反馈，做上级的就要盯着下属，常常提示下属，这样下属才会养成了一种习惯，信息就畅通。做下属的自己体会一下，如果你的上级常常催你要多种表格呀，问你事情做完了没有，你会觉得很烦。殊不知，是你缺少管理
8、意识，不懂得及时反馈，请你学会这一点，将不会有更多的人烦你。 第七招检查下属的执行力，协助下属提高 执行力，简朴说就是能准时、按质、按量完毕任务。如果下属不能准时、按质、按量完毕你交代要做的事，这个时候就要检查一下是什么因素导致的。有也许是下属不注重，那就是态度的问题；有也许是下属的能力不够，那就要培训提高能力；有也许是下属的时间没有安排好，那就要指引下属如何进行时间管理；有也许是没有资源，下属主线不也许做到，那就要反思自己交代事情时候，与否缺少考虑。举个例子来说，有一家公司，说今天要招聘，要约10个人来面试，老板交代管理人员，管理人员问到哪里找这样多人，网络招聘要交钱才可搜简历的。老板说，我
9、不管，你想措施。管理人员交代下面的人说，你约10个人来面试，下面的人说，到哪里去找，管理人员说，我不管，你去想措施。下面的人心想，你们不管，我也懒得管。这种管理措施，谁都会管，只是一种简朴的、粗暴的管理措施。试想没有一种好的过程，能保证有一种好的成果吗？到这天下班了，老板检查成果，发现没有人来应聘，问怎么回事？下面的人说，我不懂得到那里去找人，我找不到。管理人员说，我也找不到。最后老板才明白，本来是没有资源，是没有免费的资源。这种执行力无效，问题在老板自己。 第八招学会有效授权，不只对人还要对事 一谈到管理问题，就要谈到授权问题。人们讲要授权、授权、再授权的呼声已经好久了，但真正会授权的管理者
10、还是不多的。要谈到授权问题一定弄清晰什么人可以授权，什么事可以授权。 情景领导对授权的人分四种状况：（1）无能力、无意愿的人。（2）无能力，故意愿的人。（3）有能力，无意愿的人。（4）有能力，故意愿的人。管理者在管理和观测中，发现（4）这种人，就完全可以授权，只进行成果管理就可以。（1）、（2）、（3）这三种人就不能完全授权，要关注过程和成果管理。 对事授权可以分正常事和非正常事，例如办公应当交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的工具维修、物料的购买等，都是正常事，不需要太多的审批手续，经办人告知就可以了，这样经办人才有积极性，就会合理安排，而井井有条。否则，就会没有效率。举个例子来说：有些公司每花一分钱支出都要总裁批，如果未经总裁批准的支出，由负责人承当。有一次电信公司催电话费了，负责人多次找总裁审批交电话费的钱，总裁很忙，找不到，始终没批也就没交。某一天电信公司忽然把电话和网络停掉了，成果无法办公，追问是怎么回事，弄清晰因素了，追求谁的责任呢？负责人是谁呢？是总裁自己，是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以通过严格审批，这才可以控制费用。顺便提示一下，授权不只是靠人，可以通过制度来授权。例如，预算制度。预算制度的背后，其实就是一种授权，可以提高员工的积极性和积极性，提高管理效率。
