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1、里卡多塞姆勒李卡多赛姆勒(Ricardo Semler)巴西塞氏企业(Semco)的CEO 里卡多塞姆勒简介里卡多塞姆勒，1959生于巴西圣保罗。企业家、摇滚乐爱好者、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家 他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”； 他构建了一个“乌托邦”式的组织； 他让企业在5年内的销售额增长了5倍； 他的处女作扭转局面连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书； 他被民众票选为“巴西年度领袖”。 里卡多塞姆勒与塞氏企业他是巴西企业Semco的CEO，但却喜欢自己成为多余的人； 他甚至都不是固定的CEO； 他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办
2、法解决； 他推行更彻底的民主，这样做的结果是他不再拥有Semco； 对员工保持高度的信任和尊重。 员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能“先到先得”，公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作说明书，更没人审批费用帐目。 年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作，还可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部代其决定。还有，无论出于何种原因，员工最长可连休三年假期 这还是公司吗? 里卡多.塞姆勒(Ricardo Semler)，绝
3、不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着SEMCO这家巴西“最成功”的多元化经营公司，在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元。 许多人形容公司领导为明眼的船长，引领他的航船越过暴风骤雨的海洋，来到平静的港湾和安全的天堂。但是，里卡多.塞姆勒却有着与众不同的观点，他认为，自己的职责就是打破风平浪静，甚至是给常规的工作戳几个孔，以此来让员工发散思维，另辟蹊径。 换句话说，塞姆勒更热忠于自由管理，而非发号施令，并且他对于自己的这种管理方式乐此不疲。 塞姆勒可以被叫做是Semco的CEO，但他不是，应该被叫做是公司的总裁，但他又不愿意承认。他
4、憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员。或许，最妥当无疑地表述塞姆勒在Semco公司中的地位，便是公司的主要股东。 塞姆勒标新立异的管理方式贯穿于他的著作和管理思想。在Semco 公司中，有着一些独特的原则和规划： 员工可以自愿参加公司所有的会议 公司董事会八个董事席位中的两个本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有员工虚位以待 公司没有经营计划，没有愿景宣言书，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁、首席营运官、固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用帐目。 员工可以按照自己的意愿选择培训，而不是只能强迫接受老板或HR为他们的选择的培训项目。 员工可以
5、凭借任何原因请假长达三年。 通过Semco公司的“退休-反任”政策，任何员工在其年富力强的时期都可以提前退休，并且在退休后还可以在今后“挽回”继续工作。 Semco公司的“空间迷惑”计划可以允许年轻的员工用一年的时间熟悉公司各部门的工作情形，以便找到自己喜欢的工作。 公司采取集体工作面试的方式，即，同职位的竞争候选人可以相互见面，并且面试是由员工的交叉部门主持进行。 里卡多.塞姆勒负责这些原则和计划的实施吗?答案是否定的。他解释，他不能是“直接办事员”，因为他几乎不在公司总部：他没有固定的工作时间，也没有固定的办公室。他在家的那点时间，自称要做很多的工作，根本不会令他精力充沛的去参加会议讨论。
6、 然而，很明显的是自从1980年塞姆勒从他父亲手中接管公司，他就一直热忠于异类管理，他不拘一格，喜欢尝试新的东西，并且他鼓励Semco公司的所有员工都要如此工作。 每个见到塞姆勒的人，都会给他一个这样的评价：他是个极其野心勃勃的人。这个巴西商人真的想改变未来商业世界的运行方式? 里卡多塞姆勒：关系管理里卡多塞姆勒是一位典型的我行我素式领导者，以不拘一格运用各种管理技巧而闻名。作为巴西塞氏集团公司的CEO和主要股东，他带领公司在10年中增长了900%，并有望在4年内营业额突破10亿美元。在领导变革上，塞姆勒表现出了关系管理方面的几大才能：激励他人、培养他人、催化变革、团队精神和相互协作。 激励他
7、人：他激发了工人和经理人有信心去适应新的文化氛围。一家杂志曾这样评述：“他通过一种更具人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与。”从而大大激发了他们的热情。 培养他人：塞姆勒的管理理念是建立在权利下放原则基础上的。公司财务信息向所有员工开放。塞氏公司大约有1/3的员工可以自行决定自己拿多少工资。 团队精神和相互协作：塞姆勒通过多种途径赋予员工权力。在塞氏公司，自我管理团队代替了上下级关系，而工人可以选择自己的老板。 催化变革：公司的“生存手册”强调，“塞氏公司是不断有大变革之地，不要对此感到担心。” 我们从塞姆勒身上能够学到： 首先要集中精力说服你的经理人，确保他们首先支持变革
8、，否则他们将是变革道路上最大的绊脚石。 使你的员工随时准备应对变化。人们总是天生抗拒变化，所以他们对变化越是习以为常，就越不会依赖这种天性来阻挠变化。 要允许犯错误。更重要的是，要让别人知道你允许犯错误 要力求打赢小仗。没有一次次小变革，就没有最后的大变化。对塞姆勒的访谈：首席执行官：您积极为组织内的“商议式管理”寻找新的架构，从而取代“命令-控制”或金字塔式的管理模式。这听起来很难实现，是否也意味着组织的民主化？也许是的，如果你认为民主是一种价值观，那我却认为民主一种信仰。亚洲公司的组织模式和美国模式不尽相同，基本上属于军事模式：这是使命，这是计划，我是这样看的，让我们从萨达姆身上看个明白。
9、军事化管理制度是获得无质疑服从的唯一途径。这就是为什么身处集中营中的人们，只知道服从指示却丧失了思维能力的原因。如果他们在任何一方面有所违背，你便会向军事法庭起诉他们。这样的模式管理使用于公司中，其版本就是：注意我所说的话，否则我将要解雇你。如果公司领导对待员工的方式如同将军对待士兵一样，结果是会有一种普遍的挫败感。人们很难对他们所做的工作感到满意。其最终结果不会是令人兴奋的。以微软为例，前些年，它创造出许多卓越的产品，可以说是改变了我们所有人的生活工作方式。但近15到20年，微软几乎没有再创造出什么真正有价值的新产品。我们今天使用的Windows基本上还是1985年的版本，只是在这加一些小功
10、能，在那改变了一下图标而已。当前微软有3千名专业化工程师，却抵不上当年在车库中3个青年创造的程序。因此，一旦一个组织面面到位，其就会变得越来越关心其他事情，也就不能变化创新更多了。首席执行官：组织的规模是个问题吗？你可以细分任何一个组织，甚至是一个非常大的组织到10或12个人员组成的小部门，但你还必须移交权利到那一层次。我所认识的人中，没有一个人可以和超过12个人在一起工作的，超过12个人，就很难有效沟通，并且保持每周见面交流。可以观察一下运动队，教堂组织，家庭，都是如此。如果一个家庭由40名成员组成，成员之间还能保持住相互的联系吗？问题不是微软有数千名员工，而关键在于微软以一种固定统一的管理
11、模式来对待他们。公司可以说，请忘记西雅图，去你们想去的地方工作，加入一个10人小组，查看一下Windows，并且找到一个更好的方式来工作。如果微软这样做了，到现在应该已经打开视野，获得新生。微软的员工是多么的聪明而有能力。形式统一的固化管理只会对他们才能的发挥造成限制。这一点对我越来越清楚了，并且引起了我一定程度的恐慌，当时是1999年和2000年Semco公司开始和一些IT人士开始合作的时候。我们开始是和一些青年做生意。我认为其中一位在旧金山的青年具有为建筑和结构创造出软件的特殊才能，在一个当时和今天都非常卓越的有关建筑的网站上，所有关于某个建筑项目的交流都可以时时在那个网站上看到。例如，如
12、果你改变了一个建筑物上的一扇门，参与项目的每一个人都会立即发现你做的改变在哪里。如果你亲眼见到背后支持软件创新的那个年轻人，你会认为太不可思议了。第一次，我参观了他的装备，他们没有秘书或前台人员，只有两只狗。实际上，他们真是连人们称之为办公室的地方都没有。但无论如何，我们打算和这个只有28或29岁的年轻人合作。首席执行官：这听起来很象你自己领导的这家公司的风格。在他们网页上列出了其中的一只狗，一个实验室，还有就是他们已经拥有的两封工作聘任书！无论如何，我对我自己说，孩子，你们就是我要与其一起工作的人。但是第二次我去那时，也许是6或7个月之后，他们就有了一间具有旧金山美丽景色的把角的办公室，并且
13、有了2个秘书和一个前台，而那两只狗却没有了。这是一些银行家和其他一些投资者已经介入，并且说这将是一个严肃的业务。突然间，一切都变形了。完成了我第二次参观后，我回到了巴西，我告诉我的员工，我们有麻烦了，这行不通。以前，那个青年可以和我在一张纸上从8个观点讲清楚我们的条件。之后，我们却只能和一家旧金山最大的律师事务所在一起处理问题，我们不得不在签署文件之前，艰难地阅读完700页的文件总之，我们是从不主张这样签署协议的。一个组织的规模不是决定其未来命运的主要因素。规模却正在影响组织的运作途径。其实让员工在小范围内的团队中工作是非常重要的。首席执行官：但是在您的书中，您阐述了关于公司应该有生命循环的观
14、点。难道一个年老的公司不应该灭亡吗？是否应该消亡要看它是否还有变革的能力。想一想Woolworth公司的案例，它在50年代达到了公司的全盛时期，它是否能转变成80年代的Nordstorm公司？我肯定，它是可以的，并且下一个全盛时间正式公司重新开始一个生命循环的时候。正如，Motorola公司决定生产手机而取代生产轿车收音机的时刻，我想说的是，当一个循环结束的时候，必须有人开始一个新的循环，或者这个公司就此消亡。首席执行官：但公司新循环的开始难道不是以新员工为起点的吗？至少要有一个新的精神面貌。如果还是由原来的人员或小组进行管理，那么开始一个新循环的能力是非常有限的。我们在Semco中曾经面临过
15、这样的问题。例如，在我两部书中都提到过一个人，他叫Jos Alignani。他是我们Cushman & Wakefield房地产公司的首席执行官，他在职的6、7年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛时期，我们却开始看到了增长率日趋减少的势头。并不是没有增长，而是增长得慢了。并且我们确信问题不在于公司的生命循环到了头，而在于主管个人的能力到了头。因此我们与美国的股东们进行了一番讨论并提出了让Alignani离开的建议。你是不是疯了？他们这样问我，你是在说我们认识的那个Alignani吗？他当初可是以3个人开始创业，到现在拥有了1000多人啊！我们说，是的，就是那个Alignani，但是他的时代结束了，他的循环到此为止了。他适应不了新的市场。听到这里，所有人都目瞪口呆。首席执行官：为什么你这么确定Alignani已经不能适应新市场环境？为什么不再至少给他一次机会呢？我们给过他机会。我们给他发了一封邮件。第一，我们说，你的时代结束了。第二，我们告诉他：尽管事实上你的时代已经结束了，并且也是时候由新人接手了，世界上几乎没有人能看到别人的优点从而提升自己。你是其中的一个吗？我们将给你6个月的时间去寻找答案。6个月过后，他回来说，我不能继续留任了。所以我们委派了一个20多岁的女孩接管了他的职位。她重组了公司结构，并且公司业务
