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1、 WW集团薪酬及考核评价体系(草案) 目 录第一部分 体系设计流程及目的2第二部分 我们需要的员工职员标准4第三部分 我们的组织机构和岗位设置图例7第四部分 我们的职位岗位人员大类描述8第五部分 我们的标准岗位职责定义12第六部分 薪酬等级标准18第七部分 我们的考核设置机构及执行21第八部分 考评模型23 第一部分：体系设计流程及目的创新是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键环节之一，是如何提供有效实用的考评与薪酬体系。一、 体系设计流程：岗位人员分类机构设置目 的薪酬等级设计职责考核定义考核机构考评模型设计二、 我们的目的体现在以下几个方面：、 对WW集团的职员在担当职务的过程中所
2、表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。、 以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标准，以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。、 以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利开展。、 以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同一岗位不同档级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主义。、 在以上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。、 建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。、 建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。、 对各级员工的标准及岗位职责进行规范
3、描述。第二部分 我们需要的员工职员标准WW集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此，WW集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提供WW职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的目的之一，确定WW职员标准，是考评体系的主要内容。 WW集团提倡几种类型的人：1、能够独立做好一摊事情者；2、能够带领一个团队做好一摊事情者；3、能够带领团队做事情并能定战略者。一、WW集团的经理人标准，我们按如下层次要求：1、 合格的经理人 最基本的要求是：具有本专业的业务素质，能够完成本职工作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行集团的各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的计划和任
4、务，能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、学习职业经理人的管理技巧，不断提高管理素质，以适应集团的发展需要。2、 卓越的经理人 具有较高的业务素质，包括管理素质和专业素质，能够带领本部门（本单位）员工较高水准的完成工作，能够在集团的大战略指导下，制定本部门的工作计划，并坚定不移的贯彻实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为”精神。更要求具有极强的创新意识，创造性的制订和执行战略。二、WW集团员工标准 WW集团的所有员工，应该做到以下两个层面：一是合格员工，二是优秀员工。各级经理人，都要达到本标准。经理人首先必须要做到优秀员工的标准。、 合格员工 忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务， 完
5、成本职工作 遵守集团制订的各项规章制度能为集团创造价值 不断学习，跟上集团发展步伐。、 优秀员工最具创造力和主动性 模范遵守各项规章制度最大限度的为企业创造价值最能全面执行上级交给的任务最具有团队合作精神最具有学习能力最具有竞争精神最具有市场意识最具有服务意识第三部分 我们的组织机构和岗位设置图例考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上。WW产业集团现行组织结构图例：董 事 局总 经 理监总务财理经总副信息中心行政中心营销公司新型材料公司财务中心综合公司其他分子公司贸易公司农机公司第四部分、我们的职位岗位人员大类描述第一大类，董事会 有4类人员：、 董事长； 、 执行董事； 、 董事；
6、、 董事会秘书。第二大类，总经理室 有4类人员： 、 总经理；、 副总经理；、 总监；、 总经理助理。第三大类，部门经理 有5类人员： 、 部门正职经理；、 分、子公司正职经理；、 部门副职经理；、 分、子公司副职经理；、 分、子公司总工程师。第四大类，业务主管 有6类人员： 、 部门专项业务主管；、 总经理室秘书；、 子公司二级经理；、 分、子公司专项业务主管； 、 分、子公司地区营销办事处主任；、 分、子公司主任工程师。第五大类，文员 有4类人员：、 部门专业人员；、 分、子公司一般性工程技术人员；、 分、子公司一般性生产管理人员；、 分、子公司一般性营销人员。第六大类，技能作业管理人员第
7、七大类，普通作业管理人员第八大类，技能作业人员第九大类，普通作业人员 第五部分、我们的标准岗位职责定义下面各表的职位定义及公共考核标准，对各职级的岗位做相应的描述，其中，对经理层的考核主要从能力素质、业务素质、知识素质三方面；对业务主管和文员层的考核，则着重于能力素质和业务素质两个方面。 岗位级别考核暂定每职级三级考核标准。职位定义及考核标准董事总经理级（表一）级别职位职级业务考核标准公共考核标准 个人素质要求01董事长（从略）（从略）（从略）02（从略）（从略）（从执行董事（从略）（从略）（从略）03总经理一级公司年利润达5000万元以上（从略）具有博士学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准
8、二 级公司年利润达3000万元以上（从略）硕士（含双学位学士）学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准三级公司年利润达1000万元以上（从略）具学士学位以上者，特殊情况由董事会讨论破格批准职位定义及考核标准副总经理级（表二）级别职位职级业务考核标准公共考核标准个人素质要求04副总经理一级（从略，建议由总经理制定业务考核指标）1、业务素质：具有极强的独挡一面、承担所辖业务的领导能力。2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉维护班子的团结，有极强的组织纪律性。3、创新能力：有极强的进取心和学习精神，敢于承担责任。4、组织能力：善于使用、激励和培养人才，善于协调各种工作关系，有极强的合作意识和很好的工作
9、方法。 具有硕士（含双学位学士）学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准二级（从略，建议由总经理制定业务考核指标）1、业务素质：具有较强的承担分工所辖业务的领导能力。2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉维护班子的团结，有极强的组织纪律性。3、创新能力：有较强的进取心和良好的学习精神，敢于承担责任。4、组织能力：善于指挥和激励部下，善于协调各种工作关系，有较强的合作意识和较好的工作方法。 具有学士学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准三级（从略，建议由总经理制定业务考核指标）1、业务素质：能够在总经理的指导下，完成分工所辖业务，具有一定的领导能力。2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉维护班子的
10、团结，有极强的组织纪律性。3、创新能力：有较强的进取心和良好的学习精神，敢于承担责任。4、组织能力：善于指挥部下开展工作，能够协调各种工作关系，有合作意识和一定的工作方法。 相当于大专以上学历，特殊情况由董事会讨论批准。职位定义及考核标准部门经理（表三）级别职位职级业务考核标准公共考核标准个人素质要求05部门经理一级由总经理和主管副总制订1、计划能力：能够深刻理解公司战略意图；独立制订本部门的发展规划和工作计划；善于克服困难，推进计划的实施与完成。2、组织能力：善于识人用人，合理排兵布阵；善于激励和培养人；善于协调各种工作关系和与人沟通；以身做则，具有榜样作用；有很强的团结同事、完成工作任务的
11、能力。3、学习能力：虚心，尊重他人的意见；有强烈的学习欲望和合理的学习方法；有强烈的进取心和创新精神。 具有硕士（含双学位学士）学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准二级由总经理和主管副总制订1、计划能力：能够理解公司战略意图；独立制订本部门的发展规划和工作计划；领导和推进计划的实施与完成。2、组织能力：合理调配用人；能够激励和培养部下工作；能够协调各种工作关系和与人沟通；以身做则，具有榜样作用；具有较强的团结同事、完成工作任务的能力。3、学习能力：虚心，尊重他人意见；有较强烈的学习欲望和合理的学习方法；有不断的进取心和创新精神。 具有学士学位以上学历，特殊情况由董事会研究批准三级由总经理和主
12、管副总制订1、计划能力：能理解公司战略意图；在有关领导的协助下能制订本部门的发展规划和工作计划；推进计划的实施与完成。2、组织能力：合理用人，合理布阵；能运用激励和培养人的初步方法；能协调各种工作关系和与人沟通；以身做则，具有榜样作用；团结同事并完成工作任务。3、学习能力：虚心，听取他人的意见；有强烈的学习欲望和合理的学习方法；有强烈的进取心和创新精神。 具有大专或相当于大专学历以上，特殊情况由董事会研究批准职位定义及考核标准部门副经理（表四）级别职位职级业务考核标准公 共 考 核标 准个人素质要求06部门副经理一级业务考核标准由部门经理制订1、计划能力：具有很强的参与部门发展规划和工作计划的
13、制定能力；有很强的推进自己分工所辖工作的实施和完成能力2、组织能力：具有很好的妥协精神自觉维护部门的团结；善于与人沟通，有很好的协调各种工作关系的能力；3、学习能力：有强烈的学习欲望及良好的学习方法；虚心，勇于开展自我批评，有强烈的进取心。4、执行能力：工作作风扎实、认真；讲求工作效率、雷厉风行；有很强的行动能力，善始善终。 具有学士学位以上学历，特殊情况由总经理室研究批准二级业务考核标准由部门经理制订1、计划能力：具有较强的参与部门发展规划和工作计划的制定能力；有较强的推进自己分工所辖工作的实施和完成能力2、组织能力：具有妥协精神，能自觉维护部门的团结；善于与人沟通，能理顺各种工作关系；3、学习能力：有较强的学习欲望及好的学习方法；虚心，能够接受批评，有强烈的进取心。4、
