富士康的企业文化

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1、鸿飞 千里，海 纳 百川 科技做翼， 创 新 为怀创 立于 1974 年，富士康在 总 裁郭台 铭 先生的 领导 下，以恢弘的气度立下透 过 提供全球最具 竞 争力的 “全方位成本优势 ”使全人 类 皆能享有 电脑 、 通 讯 、消 费 性 电 子 (3C) 产 品 成为便利生活一部份企业 愿景 ；以前瞻性的眼光自 创 具 备 机光电 垂直整合 、 一次 购 足整体解决方案优势 的 3C 代工服 务“eCMMS ”商业模式；以 坚定及无私的理念贯彻谋 求员 工、客 户 、策略伙伴、社会大众及 经营层 的共同利益之高 标 准公司治理。企业愿景 :在对 3C 电子产 品有着有朝一日将会成为全人 类

2、工作及家居生活不可区分的一部分之信念引 导 下，郭台 铭总 裁在 1974 年以等 值约 美金三千元资 金、 对 机 电 技 术 整合的执 着及前瞻性的 “全方位成 本优势 ”概念 创办 了富士康。因 此富士康自始的企业 愿景就是透过提供全球最具竞争力的 “全方 位成本 优势 ”使全人 类 皆能享有 3C 产 品所 带来的便利生活。商业模式 * 五大 产 品策略：速度、品 质、工程 服务、 弹性、成本。富士康在 总 裁郭台 铭 先生的 领导 下 ，多年来致力于提供全球最具竞 争力的 “全方位成本 优势 ” 给 全球 3C 产业 的 领导 品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下， 集 团 的策略伙伴

3、客户皆享有全球最优化的 速度 、 质量、工程服务、 弹性及成本等 “全方位成本优势 ” 。* 自 创 的垂直整合商业 模式： 电 子化 -零元件、模 组机光 电 垂直整合服务 :全球3C 代工 产业 向来分为两大壁 垒；一是以 CEM 、 EMS 及 ODM 等为主的 电子工程背景模 式，一是以模具/零元件为 主的机械工程背景模式 。富士康郭总 裁在多年 致力于提供 “全方位成本优势 ”下，自 创 出全球独门 的 电子化 -零元件、模组 机光 电垂直整合服务商业模式， 简称 eCMMSeCMMS 为机光 电垂直整合的一次购 足整 体解决方案， 举 凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计 、生

4、 产 、 组 装、维 修、物流等等服务 均涵盖在内。核心 竞 争力* 五大 产 品策略：速度、 质 量、工程服 务 、 弹 性、成本。富士康在 总 裁郭台 铭 先生的 领导 下 ，多年来致力于提供全球最具竞 争力的 “全方位成本 优势 ”给 全球 3C 产业 的 领导 品牌厂商。如 今 ，在全体同仁的努力下，集 团 的策 略伙伴客 户 皆享有全 球最 优化的速度 、 质 量、工程服务 、 弹性及成本等 “全方位成本优势” ；也因如此，郭总裁被美国商业周刊 选为 亚洲创业 家之星 ， 并誉为 “代工之王 ”。* 自 创 的垂直整合商业 模式：电 子化 -零元件、模组 机光电 垂直整合 服 务全球

5、 3C 代工 产业 向来分 为 两大壁 垒 ；一是以 CEM 、 EMS 及 ODM 等 为 主的 电 子工程背景模式，一是以模具/零元件 为 主的机械工程背景模式。富士康郭总 裁在多年致力于提供 “全方 位成本 优势 ”下，自 创 出全球 独 门 的 电子化-零元件、模 组 机光 电垂直整合服 务 商 业 模式， 简 称 eCMMSeCMMS 为 机光 电 垂直整合的一次购 足整体解决方案， 举 凡模具、治具、 机构件 、零元件、整机至设计 、 生 产 、 组 装、维 修、物流等等服 务均涵盖在内。在eCMMS 的运作下，集 团 的 华 南厂区不 仅 是全球最大的 3C 制造基地，更是全球最

6、短的 3C 供 应链 ！也因如此， eCMMS 模式不 仅 被 亚 元 杂 志誉 为 最佳企 业 策略，更被国 际 同 业 尊 为 相 竞 模仿的典范。融合 创 新 国 际 的理念 :富士康人向来在 “少林寺的和尚武功千变 万化，飞 檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？ ”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以 “扎 马 步、打 根基 ” 自勉；在成 功融合全球资 源及人才 、持 续埋首科技 创 新下，不 仅在深圳国 际 高交 会上以机器人、 热传导 技 术 与能源、 纳 米技术 及知识产权 等多 项 成 果惊 艳 各界 ，并是 多年于美国麻省理工学院的全球年度 专利排行榜 (MIT Techno

7、logy Review) 全球前二 十名中惟一上榜的 华 人企 业 。也因如此，才能被美国 财 富 杂 志 评鉴 入 选为 全球最佳声 望标 竿 电 子企 业 15 强 ，并成 为 全球惟一能在 过 去五年持 续 名列美 国商 业 周刊 (BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康 人将持续以打造全球 华人皆 能引以 为 傲的国 际 平 台而努力 。纪 律意识 :郭台铭 把中国 传统 教 育中教 导 学生做人做事的方法运用到极致。 富 士康在深圳的工业 园建立内部 电视 台，在草地上安装播音器，在运 动场 安装 LED 屏幕， 创办 内部刊物 鸿 桥 。 这 些媒体反

8、复宣 传 三种理念：成本、 纪 律 和学 习 。 富士康希望牢牢确立一种秩序和文化 。刚 在深圳 创业时 ，富士康 连 固定的就餐地方 都没有 ，厂房是借来的，招工很困 难 ，郭台 铭 依然 对这 些原 则 不依不 饶 ，即便很多 员 工都离开 了公司 ，他也不放松。 为树 立 纪 律意 识 ，富士 康 对员 工日常言行有相 应 的 规 定 。比如，开会时 不能私 下开小会 ，需要 发 言要先 举 手； 下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务 。富士康有一个亚 洲最大的配餐中心， 为 避免工人不洗手作业 ，工人在进 入工作间 前， 必须先进 入

9、洗手 间 ，洗手，然后烘干，如果没有这 么做，就没法离开洗手间 ，因 为每一个 细节 都有监 控，最后反应到门的开关上。如果不完成规定动作，人就会被 锁在洗手 间里。成本意 识 :郭台 铭 通过 自己的行 动 ， 让所有人 树立起成本 意识 。尽管 拥 有亿万身价， 郭台 铭 在深圳的 办 公室，却是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房 间 。在富士康的 VIP 餐 厅 中，在靠近楼梯的地方有一个十多平方米的 房 间 ，郭台 铭 就用 这间 房来 接待 贵宾 ，凡是在 这 里面的开 销 ，都 记 在郭台 铭 个人的 账 上，是他个人请 客。他的坐骑则 是一 辆 毫不起眼的丰 田商务 面包

10、车。通 过这样 的言 传身教，郭台 铭向公司 70 万名 员工灌 输着这样一个 观念： 抛弃所 有的虚荣，直抵目 标 ， 追求成本最小化和效益最大化。鼓励学 习 :将学 习 提升 为员 工每 时每刻都要做的事情 ，是富士康有别于一般代工企业 的地方。宣传标语 随处可见 ，比如 “做比 说 重要， 习 比学有效 ”、 “学习后工作， 工作中学 习”。晚上和周末，富士康的培训 教室灯火通明，每个人都有机会进 入学校学 习 ， 课 程都是免 费 的。教 师 除了公司内部的 资 深技 术 人 员 和管理人 员 ， 还 有从知名大学 请 来的教 师 ，公司每年仅 支付 这 些教师的讲课费 ，就有几 亿元

11、人民 币之多。在模具人才培养方面，郭台 铭很尽心。目前，富士康 在内地开 设 5 个模具 人才培 训 基地 。当技工被从全国各地招来后，先是去工厂一线 当学徒，第二年就会被送到 这 些培 训 中心 。从掌握基本模具知 识 的学生 ，到成熟的模具工人， 快 则 三 年半，慢 则 五年。正因 为 如此 ，郭台 铭 一直将模具部 门视为 他的宝 贝 。目前，公司在内地拥 有的模具工人多达6 万名，每年还 会从社会招 进 6000 名新人。富士康的 竞 争 对 手都没有如此庞 大的模具部门 。正因如此，一般来说 ，模具从 设计 到生 产 需要 4 周到 6 周，富士康平均7天就能生 产 出来。: 考核

12、 导 向 : 你考核什么，就将得到什么。 为检验 教育成果，富士康 设 立 严 格的考 核体系 。富士 康的考核将一线 工人 和其他人分开对 待 。工人占到富士康全部 员 工的 80 ， 针对 他 们 ，主要考核 产 出。工人每天的 产 出和 损 益、 产 品的每个月 优 良率、客 户 抱怨率， 这 些都有具体的 数 字，一目了然。 这样 ， 所有 产 品都可以追踪是何时 做的 、 是 谁 做的。 对 工人以外的所有员 工，考核包括三大部分。品德被放在首位， 这 部分占到整个考核的 40 比重，那些贪污 的干部，无 论业绩 多么出色，都不为 公司所容。 还 有两个指 标 分 别 是 贡 献度

13、和 专业 水平 。即便你的 专业 水平不 够 ，只要你敬 业 ，也会 获 得 较 高的考核 业绩 。组织 能力和 执行力 :培养 员 工只是基 础 ，把 70 万名 员 工的行 动协调 起来，才 是富士康高效的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各种管理工具、引 进 先 进设备 。比如，公司不同部 门 的系 统 ，最 终 都通 过 ERP 等系 统 整合 到一个平台 ， 获 得授 权 的人可以随时 了解每一个人的工作表现 。通 过 IT 系 统 的支持，富士康充分利用中国和美 国之 间 的 时差 ， 让 中美两地的研 发 人 员 开展 设计 接力 ，使一个模具的 设计 在 48 小 时

14、内就可以完成。富士康旗下 10 大事业 群的 负责 人，每个都是厉 害角色，如何让 他 们 彼此 协调 ，是一大 挑 战 。目前，主要靠郭台 铭本人的威信在推 动 。富士康有一个相当有权 力的中央部门 ，它可以 调动 每个事 业 部的资 源 为一个 项 目服 务 。有了 强 大的 执 行力，只要在富士康力所能及的光机 电领 域 ，它都能快速进 入，突袭 成功。有 时，富士 康甚至是先和客户签订 合约 ，然后才着手组 建工厂。 这说 明，富士康的能力，不再是有形的工厂，而是如何 组织 生 产 的知 识 。干部管理 :目前， 在中国内地 ，富士康 课长 以上的干 部有 1.2 万人，一个人管400

15、 个一 线员 工。每年，富士康招聘大量应 届 毕业 生，作 为 后 备 干部重点培养。 2007 年， 这 一数字是 7000 名。由于使命重大，每个干部的任用和升迁都受 到 严 格的 监 督 。 一个干部要升迁，首先要由直接上司 评 定 贡 献度，然后，由独立的技术 委 员 会 评 定能力。富士康不喜 欢 夸夸其 谈 的人 ， 即便 你毕业 于著名大学，如果不能在具体 业务 和 操作上 让 人信服 ， 一 样 做不了干部。一线 员 工也 有机会成 为 干部。公司每年为 工人 举办 两次 考 试 ， 优 秀者有机会晋升为 技 术员 和文 员 。在模 具部门 ，由一 线员 工提升起来的干部，占到

16、全部干部的一半。 这样 做的好 处是，干部了解基层 、懂操作、能把关， 也 调动 了一 线员 工的 积 极性 。 富士康在回 报贡 献上毫 不吝惜 。 课 长 以上的干部都可以分到股票 ，一个副理以上的干部，每年分红 达到 75 万元之多。通过这 套等 级 森 严 的体系，富士康给 每个人上 进 的希望，又在各个环节对员 工 实 施 有效的激励。回 报员 工 : 执 行力 卓越的公司 ， 要避免 组织 僵化。富士 康善于用回 报 来激励 员 工 ， 那些 创 新成功者，将 获 得巨大回 报 ，即便失 败 ，最多只是失去奖金。郭台 铭被 业 界认为 是 “最懂得 奖赏 的CEO” ， 每年 总结 大会上 发放的 奖 金， 动辄 上亿 元人民 币