赴浙江泰隆商业银行考察报告

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1、赴浙江泰隆商业银行考察报告为学习借鉴外地金融机构中小企业金融服务的先进经验，促进宜昌市金 融机构进一步加大中小企业金融服务的创新力度， 2010 年9月16 至20 日，由 宜昌市银行业协会组织辖内部分会员单位负责人组成中小企业信贷考察组赴浙 江省台州市泰隆商业银行， 对该行的小企业金融服务进行了观摩考察、 学习交流 活动。通过学习交流， 考察组成员对其小企业信贷等业务的创新管理有了深切的 感性认识。一、泰隆商业银行简介 浙江泰隆商业银行成立于 1993 年，是一家专注于小企业金融服务的商业银 行。2006 年 8 月改建为股份制商业银行， 2007 年开始跨区域经营， 目前在台州、 宁波、丽

2、水、金华和杭州、上海等 6地共设有 5家分行、19家支行，有 28个营 业网点，员工 3000 多人。截止 2010 年 8 月末，泰隆商业银行资产总额达 301 亿元，所有者权益 18.66 亿元，资本充足率为 12% ，拨备覆盖率达到 183% ，贷款损失准备充足率为 199% 。 存款余额 272 亿元，贷款余额 180 亿元，而不良贷款率只有 0.7% 。17 年来，泰隆商业银行坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场 定位战略始终不动摇， 探索和积累了一系列小企业金融服务的先进做法和管理经 验，小企业金融服务居国内领先水平，形成了独树一帜的“泰隆模式”。 17 年来， 泰隆商业银

3、行累计向小企业发放贷款达 19 万多笔、 1000 多亿元，共扶持 6 万 多家小企业成长发展，创造了 10 多万个就业岗位，帮助 6000 多位失地农民、 外来务工人员和下岗工人等弱势群体实现了劳动致富。“泰隆模式”得到了社会各 界高度肯定： 2009年2月10日，泰隆董事长王钧参加 2009 国务院工作报告 征求意见座谈会，温家宝总理赞扬泰隆“银行办得好，中国的尤努斯”； 2009 年 5 月 20 日，“泰隆模式”通过中央电视台二套高端访谈 对话刘明康节目向全 国推广； 2009 年8月22日，温家宝总理到浙江进行工作视察，再次接见了泰 隆董事长王钧并听取了工作汇报， 充分肯定了泰隆商业

4、银行低成本开展小企业信 贷的创新做法和成功经验， 鼓励泰隆坚持发展战略， 在小企业金融服务上不断创 新，进一步做大做强。二、“泰隆模式”成功奥秘探寻 泰隆商业银行之所以取得今天如此令人瞩目的业绩，形成领先业界的“泰隆 模式”，主要源自于该行正确的市场选择战略，源自于该行差异化竞争策略的成 功实施， 源自于该行高超的市场营销艺术， 源自于该行缜密的风险管控体系， 源 自于该行浓郁企业文化理念在员工行为中的自觉转化和执行。（一）定位小企业金融服务蓝海市场 差异化竞争战略的正确选择 泰隆商业银行成立后， 经过大量的市场调查分析， 经过对自身市场竞争实力 的充分评估， 将业务市场定位于小企业， 决心在

5、小企业中做出大市场， 在小贷款 中掘出大利益， 将小银行做出大前途。 这个市场定位缘于泰隆商业银对自身在台 州银行业竞争中劣势的清醒认识： 当时台州金融市场已经被四大国有银行和农村 信用社占领， 而泰隆商业银行的资本实力弱， 人员素质也不高， 没有能力去争夺 大客户， 而台州蓬勃发展的市场经济催生了许多位于小街小巷、 自主创业的小企 业和个体工商户， 他们有强烈的信贷需求却筹贷无门。 泰隆商业银行充分论证了 小企业主诚信还贷的可行性之后， 认为这一金融服务空档的背后酝酿着巨大的商 机，决定致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供融资服务。在强烈的企业责任感和使命感的驱使下， 泰隆商业

6、银行始终没有怀疑和动摇 过自己最初的市场定位， 始终专注于小企业客户金融服务， 致力于完善风险控制 手段。 1998 年到2002 年之间，国有银行纷纷从县域及农村市场退出，而泰隆 商业银行却反而加大了县域及农村市场的营销力度， 实现了小企业贷款业务的快 速增长。（二）看“三品”，查“三表” 找到破解信息不对称难题的金钥匙看“三品”查，“三表”是，泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所 谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人 品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守 信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦

7、，借款人的家庭关系稳 定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较 大。最后关注借款人的社交情况， 看他交往的朋友及其口碑， 以此来判断借款人 的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市 场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值 外，客户的社会信誉、 人脉关系、 保证能力等也是泰隆商业银行评估信贷产品安 全性的重要因素。所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看 另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企 业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生

8、产减少了；看电表，是因 为生产型企业都要用电， 电表可以判断出生产经营情况和变动情况。 看水表、 电 表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。 因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。 这三个 表可以提供企业比较真实的信息， 有效验证和补充企业财务报表， 真正锁定和明 确客户的数字化信息。（三）简约贷款管理，小额度、短期限 分散风险自有招“额度小、期限短”，是泰隆商业银行长期以来坚持的信贷原则。泰隆的小 企业贷款户均不到 60 万元，贷款期限大部分集中在 6个月、3 个月以下。贷款 额度小、期限短，大大降低了泰隆商业银行的贷款风险不确定性成

9、本。同时，泰 隆商业银行通过贷款“笔笔清”的做法进一步保障小额度、短期限的原则落实。（四）存贷挂钩、现金流测评 市场营销与风险控制的有效结合泰隆商业银行采用“存贷挂钩、积数贷款”的方式，即将客户在泰隆的存款与 贷款以积数的形式相联系， 存款积数越高的客户， 在泰隆获得的贷款额度将相对 较高，同时也能享受到更加优惠的利率，从而增强了客户与泰隆的“粘性”。“现金流测评”是泰隆商业银行掌握客户经营状况的重要方法之一。客户经理 经常查看小企业账户， 从中获取现金流等信息， 并对现金流变动情况进行深入分 析。通过对存款的发生时间、 发生地点与借款人经营所在地或住址是否吻合， 存 款流量与销售额是否吻合，

10、结合存贷挂钩，动态考量客户的经营状况。结合“三 品”、“三表”等要素进行综合评价后决定是否贷款并确定贷款额度。（五）简化程序，分层授权 “三三制”服务承诺下信贷审批流程的成功再 造在激烈竞争的金融市场， 效率决定成败。 为提高信贷业务办理效率， 泰隆商 业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化 业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款 三小时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权， 逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、 支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。 泰隆将全

11、行信贷审批权限分为十 多个档次，分支机构的审批额度在 50 万元至 2000 万元不等。通过业务流程的 改进，该行实现了 72%的业务审批在一线完成， 90% 以上的贷款在半天内办妥， 贷款真的变得象存款一样方便了。 高效的信贷审批发放流程， 极大地满足了小企 业客户“短、频、快”的融资需求。（六）全面推行保证担保方式 引领中国小企业贷款担保方式的根本性变革根据小企业有效抵押物不足的实际情况， 泰隆商业银行积极探索和创新担保 方式，不依赖抵押担保，大胆地以保证方式为主发放小企业贷款。自成立以来， 保证担保贷款一直占该行贷款总额的的 90% 以上。“一人不够，可多人共保”，泰 隆保证担保形式灵活

12、多样， 风险有效分散。 通过将偿还责任和小企业的法定代表 人、实际控制人、 大股东等“挂钩”，把企业的“有限责任”转变为个人的“无限责任,” 降低了“富了和尚穷了庙”的道德风险。同时，泰隆将传统的亲情和诚信融合在一 起，创新出“小企业主贷款，亲人友人恩人担保”的“道义担保”贷款、“子女贷款， 父母担保”的商业助学贷款、帮助真心创业者解决融资难的“百姓创业贷款”等，有 效解决了小企业贷款缺乏抵、质押品的问题。（七）“双十禁令”打造信贷人员道德风险的“防火墙” “双十禁令”是泰隆商业银行为规范客户经理行为而发布的 20 条“禁令”泰。隆 商业银行要求全体客户经理不得接受客户财物、 请客吃饭、 不得

13、与客户之间存在 不正当私人资金往来等， 并与客户经理签订责任状， 明确责任。 在发放贷款时泰隆不苛求“零不良”，对因客观原因造成的不良贷款予以免责，但对违规行为和主 观原因造成的不良贷款则是“零容忍度”，实行严惩。同时，泰隆建立重大事项双 线问责制，实行重大事项一票否决制、 岗位退出制， 将资产质量情况作为员工绩 效考核的重要指标，全面保障问责机制的落实。（八）以人为本，任人唯贤，优胜劣汰 大力营造积极向上的的泰隆企业 文化泰隆商业银行坚持“员工第一”、“多关怀、严要求”的原则，通过学习培训、 车贴、旅游、住房、股权等一系列措施对员工进行物质和精神激励，在生活上予 以周到的关怀，保证员工安心工

14、作。在薪酬和资源配置上，坚持向业务、向一线 倾斜。业绩好的员工普遍比支行行长收入高， 绩效好的支行行长比分行部门总经 理收入高。在充分激励的基础上，相辅相成的是“双十禁令”严厉的约束机制，让 员工充分认知“犯错”的机会成本，不轻易以身试法。在泰隆，没有裙带关系，没 有论资排辈。 该行领导介绍， 一个新参加工作的大学毕业生由于能力出众， 刚工 作 4 个月就当上了支行行长。求贤若渴，能者上，庸者下的用人机制，使泰隆吸 纳了大量年轻有为的人才。目前，泰隆硕士以上的毕业生就有 100 多人。三、泰隆商业银行成功经验的启示（一）只有走差异化发展之路，企业才会具备强大竞争力 将自身定位于只做小企业金融，

15、 摒弃杂念， 抵住诱惑， 一心一意走好小企业 金融服务之路， 是泰隆商业银行的成功之本。 事实证明，正是泰隆这种错位竞争、 差异化服务的战略， 才使其开拓了属于泰隆的广阔蓝海。 如果当初泰隆也像其它 金融机构一样放弃县域乡镇市场， 抢食大中城市客户， 如果泰隆的金融产品跟风 其它金融机构产品， 与国有商业银行分庭抗礼， 其结果只会是吃吃残羹剩饭而已 在泰隆，哪怕是自己亲手培养的客户，当其信贷需求超过自己 500 万元小企业 信贷最大规模定位时， 也会毫不犹豫的劝其另找下家求贷； 在泰隆， 大众化的同 质产品从来不做， 如当今热门的车贷； 泰隆的产品理念， 是针对客户的需求不断 进行产品创新，

16、永远为客户提供个性化服务。 如“创业通贷款”、“农户小额信用贷 款”、“商户信用保证联保贷款”、亲人友人恩人担保的“道义担保”贷款、集多种功 能于一身的“泰隆卡”、“零售业务批发”等产品，就是泰隆针对不同的客户对象开 发的个性化实用产品。对照泰隆另辟蹊径的差异化竞争做法， 想想各行当今什么产品热卖都一哄而 上地去抢卖，营销成本居高不下，市场浅窄；想想各行既要“抱西瓜”、又要“拣芝 麻”，产品和服务面面俱到，同质严重，缺乏特色等，应该反思怎样才能象泰隆 一样真正地认识自己的特点，找准自己的发展定位，真正地避开“千军万马争过 独木桥”的局面，走自己差异化、个性化的金融发展之路，而不是仅仅停留在口 头上，停留在文件上。（二）只有强化管理和业务创新，银行才会与客户共同成长 在泰隆，考察组在多个地方和层面感受到管理创新带来的企业活力和广阔发 展空间。如“三品、三表”的客户信息获取法以及为此进行的客户经理双人甚至多 人背靠背的调查