《协同营销－－构建纵向协同的营销价值链》由会员分享，可在线阅读，更多相关《协同营销－－构建纵向协同的营销价值链（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、协同营销一一构建纵向协同的营销价值链在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业 的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在 这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间 比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的 限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。 在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还 带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在 促销推广方面，除了企
2、业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都 一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、 拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成 持续的竞争优势。那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观 点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优 势可能来自以下五个方面：1、营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是 生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价 格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越 主动
3、。2、营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形 成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成 动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机 市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场 需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞 争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。3、营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决 胜终端，甚至决胜在社区和校园，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场 上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪
4、宗庆 后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业 是吃不到这肉的！4、营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服 务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值 的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统 服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。5、营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力” “分销 力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要 指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的 系统能力。只有上述这些营销优势
5、的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在 同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多 地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君 深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企 业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其 竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一 条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须 保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅 一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要
6、失败的！同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协 同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场 操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境 迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责， 高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企 业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值 服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营 销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广 阔和区域差
7、异化的国内市场，无异于“愚公移山”。所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理 念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂 商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真 正落到实处。所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的 渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期 合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整 体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：1、渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打 天下的
8、合作意识，谋求整体协同的效益最大化；2、有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作 基础稳定；3、渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到 营销效率最大化；4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；5、居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的 冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈 的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌 控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还 有宝洁公司的无缝
9、营销模式也是其中的典型代表。但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协 同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意 识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵 向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团 队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、 经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型 管理链，一般要注重以下几个方面的工作：1、加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如 同是营销价值链得以持续存在的基点
10、，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本 手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成 员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟 通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内 刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商 政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其 三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经 销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解 决现实问题和深化客情关系等。2、检讨和调整
11、原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协 同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的 营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合， 既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几 点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的 合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相 应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起 来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级 经销商，要重点倾斜，如加大KA终
12、端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品 和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道 高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上， 做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积 极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还 是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。3、要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定 相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差 异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同
13、类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互 补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠 道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改 变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商 主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵 活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些 具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规 范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。4、随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，
14、要逐步调整渠道日常维 护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与 维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商 也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家 身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工 作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其 所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新 品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务 员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经
15、销商提供业务 指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。5、要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整， 保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营 销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效 率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快， 加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行 有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重 新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好 地补充、扶持有意识
16、、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大 化。6、随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组 织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育， 否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转 型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销 商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧 解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和 流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方 法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以 前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、 计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也 不是一蹴而就的事，受到现实市场环境
