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1、当然， 产业技术的潜在变化和对这种变化的感受和预期是两回事。 生活常识告诉我们， 人常 常是只有吃一堑才会长一智。 比如， 在发电厂和电力传输业， 产业技术非常有可能在某一天 发生剧变， 但因为过去若干年里从没有发生过这样的事， 所以也就没有人为此真正劳神。 同 样的情形发生在中国电信业的几个体形臃肿的恐龙身上。在 IP 技术的冲击真正到来之前， 它们一直像恐龙那样悠哉游哉； 现在它们终于学到了教训， 开始一丝不苟地面对 3G 或者 4G 未来，也似乎学会了一点合作。第四， 行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高， 越可能出现合作反之， 知识的显性 化程度越高， 对标模仿等手段对合作的替代性就
2、会越高。 知识的隐性程度与行业创新的复杂 程度有关。 制药行业就是一个高度创新的行业， 在这个行业里， 同类企业进行研发合作是非 常普遍的。一般情况下，显性化程度越高的知识，越可能与人分离，就越可能通过编码、文 件和手册的方式汇编、储存和交换，因而也就越容易泄漏（和窃取） ，越容易通过市场交易 的方式获得。知识隐性和显性的程度， 还与行业内的产品和服务以及经营模式的标准化程度有关。 卖 场零售行业就似乎如此， 沃尔玛和家乐福之间好像不存在什么合作的动力。当然， 沃尔玛或者家乐福可能与中国本土企业进行合作， 那则是另外一回事。 对跨国公司而言， 东道国的当 地知识越重要，越隐性，越有可能驱动它寻
3、求与本地企业的合作。这就是前面提到的 Glocalization 的驱动力量。面概括的几点实际上是互为交织地发生影响的。比如， 一般而言， 同质化程度高的行业的知识显性化程度也比较高， 创新性强的行业的国际化市场开拓能力也比较强， 凡此等等。 这诸多因素结合在一起才能更好地说明竞合时代的博弈和企业战略选择。 比如， 正是因为这 些因素的交织互动， 我们才看到三星和索尼这两个竞争对手像今天这样走到一起进行多方位 的合作。当然，如果这个世界上只有索尼和三星两家公司（就像只有Tom 和 Peter 一样），我们也许就很难看到它们握手言欢。合而竞，还是竞而合？毋庸说，合作是一件好事。 但当我们要冠之以
4、 “美好的 ”时， 我们显然是满怀了深切的人 文关怀和伦理期望。在一个仍然（或者应该用“日益 ”）充满战争、恐怖、怀疑和仇视的世界里，颂扬和促进合作符合人类的共同利益。 获得的同时能够给予， 仅此一点就足以让善良的 人们感动不已。 我们期待着一个和谐的社会， 尽管这似乎有点上纲上线。 但蝙蝠的博弈告诉 我们， 合作的群体可能比不合作的群体更生生不息，兴旺发达。回到产业层次，说不定我们 可以推断：一个具有同业合作的产业就比一个不具有同业合作的产业更有生命力。当代国际管理学泰斗 JohnH.Dunning 教授曾把这种 Coopetition 进一步概念化。 他在 1995 年提出，世界经济正进入
5、市场资本主义的一个新阶段，这个阶段的特点是联盟资本主义 （ AllianceCapitalism ）。所谓联盟资本主义是指，越来越大比例的经济交易通过企业间合作 的方式（如合资企业和研发联盟）进行和完成。联盟合作之所以能日益显著地成为与市场和企业组织并行的另一种形式，简单地来说， 是因为受到两种推动力的作用： 经济推动力和战略推动力。 就经济推动力而言， 联盟合作可 能有助于企业在新的市场结构、 复杂的技术研发、 巨大的投资规模， 以及高不确定性等情况 下，同时达到降低成本和分担风险的目标。我们都知道先行者优势。但在有些情况下， 先行 者的代价是极其巨大的，这时，有一个友好的竞争者结伴前行就具
6、有了经济学的理性意义。 微软和 SUN 的合作大概属于此类。就战略推动力而言，联盟合作有助于企业保护现有的优势，并且获得新的所有权优势。 这种新的所有权优势的获得，来自于对合作伙伴的互补优势的学习吸收。问题的关键在于， 这种学习往往既不能有效地通过市场方式实现， 又不能有效地通过内部一体化 （如购并） 方 式实现。微软和 SUN 的合作亦具有此类特征。战略推动力在西门子波导、三洋海尔、 阿尔卡特 TCL 的联盟案例中则清晰可见。从这个意义上说，学习是联盟合作的重要动机， 而联盟合作是学习的适当途径。AdamM.Brandenburger 和 BarryJ.Nalebuff 则用一句话非常精练地
7、概括了为什么合作是美 好的： 合作是一起做大一块蛋糕， 而竞争是分割它。 柯达和富士的案例为此提供了一个比较 恰当的注脚（参见北大商业评论总第二期） 。在过去的若干年时间里，柯达和富士在全 球范围内头对头地对抗， 分割传统胶片市场。 当日本的数码军团突然从天而降时， 两个冤家 才明白，影像业的边界正在重新界定，而自己已然成了输家。 这个案例告诉我们， 在竞合时 代，脑子里只有竞争是危险的。然而，必须说： 合作是美好的， 但竞争更美好。 其实我们有很多理由说竞争是更美好的， 但只要一点就够了， 那就是：没有真正的竞争，就不会有真正的合作。 如果没有更大的竞争压力，Tom不会与Peter进行交流和
8、相互学习。柯达和富士的案例也是如此。当两家在传统胶片市场上殊死拼杀的时候， 看似它们都陷入了竞争擂台的死角而忽略了在合作空间里回旋 一下， 但实质是它们没有真正懂得竞争的本质、演变和不确定性。与富士相比，柯达在数码影像技术面前显得更加矜持自负， 更加顽固不化， 也更加笨手笨脚。 这至少说明柯达对潜在 的竞争威胁缺乏真正的估计和准备。说到底，这意味着竞争还不够。所以， 竞争是推动创新、开拓产业边界和改善社会福祉的源泉。事实上，在英文的竞合 一词中，竞争是本，合作是修饰、调和与补充。合作，是因为有更大的竞争压力和动力。或 者说，合作完全是为了更大的竞争，是为了更有竞争力。说到底线，合作是生存的手段
9、，就 像我们在三国演义里所学到的那样。反过来，只有竞争才是保证合作的坚实基础。遥想 当年，毛泽东代表中共赴重庆与国民党谈判。临行前，人们不免表示出担心。毛则笑着说， 你们在前方打几场胜仗就行了。 其中道理，不言自明。竞合时代的中国企业作为结束语，我 们愿意把关注的目光转向竞合时代的中国企业。 前面的讨论对中国企业的战略具有多方面的 启示。然而，最需要强调的也许仍然是这一点：合作是美好的，但竞争更美好。跨国公司与中国本土企业竞合的二十几年，是中国企业学习的二十几年。合作、联盟、 伙伴使得中国企业嵌入跨国公司的全球价值链， 在与跨国公司一路同行中得以学习成长。 可 以说， 在过去的二十多年里， 中
10、国企业通过合作获得的这种学习机会， 是世界上任何其他发 展中国家的企业所望尘莫及的。从中国的外资数据我们就能略见端倪。截止到1999 年，来华外国直接投资项目的58%采取合资经营方式 （198187 件）， 14%采取合作经营方式 （48024 件）。虽然 2000 年以后合资进入的相对比例出现下降， 但其项目的绝对数目仍然保持在稳定 的高水平上，并且还表现出增长的势头。通过参与这些合资与合作经营的项目， 无数中国企业得以与跨国公司建立密切的合作关 系，从而有机会不断从跨国公司那里学习先进的管理经验， 吸收高超的技术工艺， 引进有效 的市场开拓手段。事实上，粗略考察一下中国企业，我们不难发现，
11、这些年来成长特别快的 企业多得益于这种与跨国公司结伴而行的学习方式。 海尔、格兰仕和一汽等企业的成长历程， 都是有力的证据。近年来， 中国企业的学习空间变得越来越广阔。 中国企业与外国跨国公司的联盟， 除了 上述的合资与合作经营形式以外， 将会越来越多地采取管理合同、 长期供应合同、 特许经营 等其他结伴方式。联盟的协议和管理也将表现出越来越多的非正式形式。我们乐观地预期， 中国企业将获得更大的国际合作空间，并在这个国际合作空间里获得更大的国际竞争空间。然而， 我仍然坚信竞争这个自然法则的神奇力量。 竞争是企业战略的原动力， 企业战略 的本质就是要获得竞争力。 之所以要强调这一点， 主要是因为
12、看到我们的很多企业并没有把 竞争这根筋绷得那么紧。 毕竟，我们在桃花源里过了那么多年与世隔绝的生活。 尤其是国企， 就像大大小小的恐龙一样，当高墙骤然坍塌时，一时不知道是该卧倒、 奔跑，还是该原地跳竞争是美好的，因为它是我们最好的老师。过去是，现在是，将来还是。本文的开头回 顾了一下我们的老品牌被打败的过程，这不应让我们对竞争产生误解。我们回顾那一过程， 但无需带有一丝悲伤。 我们看到， 跨国公司带来的竞争同样锻造了更多、 更响亮的新生一代 品牌和企业：海尔、TCL、Lenovo、雕牌、华为、中兴，等等。八旗军虽已折戟沉沙，人民 武装却已茁壮成长。竞争力是这样炼成的：通过竞争！最后，我们还要牢记一点：合作是存在陷阱的，至少是有误区的。达能“治水 ”中国，仍然历历在目；宝洁熊猫、惠尔浦雪花等案例都是前车之鉴。跨国公司既不是慈善家，也 不是传道士。跨国公司进入中国只有一个目的，那就是寻租。
