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1、浅论加强房地产企业品质控制一、从交付之痛说起。有人说,2005年是房地产的交付年。仅以南京为例，据不完全统讣，在6月份至9月份.就有超 过30个楼盘陆续交付,平均每3天便有一处楼盘交付。并且，集中交付的趋势越发明显，楼市 正步入“交付髙蜂期”。然而，在这一年交付的房地产项目很多都被同一桩事情困扰，那就是交 付纠纷不断。这些让“开发商头痛，消费者心痛”的事件屡见报端,已不是偶然。而且，身陷其中 的房地产企业也不只是冬不见经传的小公司，有很多实力企业也不能幸免。这些交付纠纷主 要集中在三个方而，一是交付时间延误，交付手续不全;二是交付标准同原有约肚不符;三是交 付房屋的质量问题。造成“交付之痛“的
2、原因很多，由于房地产项目牵涉而广，影响因素多，控制 难度也相对较大，诸如政策变化、规划调整、市政配套彫响等等外部因素很多,但从房地产企 业内部来说，对项目建设过程控制力不强是一个重要因素。长期以来，由于市场条件优越，房地 产企业比较重视的多是项目的融资和上地储备问题只要有钱、有地，不愁房子销路。但 是,在房地产业日趋成熟的今天，消费者迅速觉醒，维权意识空前提高，借助于媒体、消费者协会 以及所谓民间验房师等力星杆卫自己的权益。从行业发展轨迹看,房地产市场拐点开始出现, 竞争格局发生很大变化,房地产企业之间的竞争已从上地、资金等资源型向最终产品的竞争 转变。房地产企业要想打造品牌卓越的百年老店，必
3、须髙度重视每个房屋产品的品质控制问 题。二、房地产企业品质控制的现状和问题。从交付纠纷涉及到的三方而问题看，其中后两个方而和品质控制有着直接关系,交付时间延误 和手续不全也与之间接相关。从实际情况看，大多数房地产企业长期以来对其产品的品质控 制不够重视，还停留在比较低的层次,缺乏制造业企业那种严格有序的品质控制流程和制度。 而持续旺销的房市，暂时掩盖了房地产企业在品质控制上的问题，但市场一 日变化，类似“交付 之痛那样的问题自然就会频频出现。近年来,从实际情况看，房地产企业在品质控制上存在的 问题主要有以下几方面。1、房地产企业大多对品质控制不够重视。品质是指“最适合一定顾客的要求，而控制则表
4、明一种管理手段，英内容包括:制定标准;评价 标准的执行情况;偏离标准时的纠正措施;安排改善标准的汁划。目前，大多数房地产企业还缺 乏对这一槪念的全而认知，更缺乏符合上述要求的一系列制度安排。品质控制大多也没有纳 入房地产企业整体的经营战略之中，没有相应的品质管理部门，即使有相关制度，还停留在诸 如施工、材料质星的把关上,远没有象制造业那样上升到企业生命线的髙度。不仅基层员工, 就是很多企业高层也对此没有充分的认识。2、房地产企业的品质控制缺乏制度化、标准化、系统化。一个房地产项目的品质控制，涵盖了从立项报批、勘察设计、策划销售到施工、监理、验收 交付、物业服务的整个过程。尽管在这些环节上都有相
5、应规范和标准,但房地产企业内部大 多没有据此制左符合英顾客要求的一系列品质控制的标准、制度和流程。比如对设计质量的 评价标准，如果仅仅符合设讣规范肯左远远不够，如果不在设计细盯上认貞把关，充分考虑到 住户使用的合理和便利，那交付的产品一左会有不少问题。现在已经岀现的如梁、柱的位巻, 空调机位的安排，管线定向的布苣等等影响住户使用的问题比比皆是。再如销售服务质疑也 是易被忽视的问题，现在比较重视前期促销时的服务水平，着眼点在销售业绩。但忽视的是诸 如图纸、沙盘的细部同交付的房屋是否一致，对客户承诺的内容如何同实际交付标准没有误 差。这些看似小事，往往都会酿成大的纠纷。这些都与房地产企业内部长期以
6、来缺乏品质控 制方而的管理体系有关。3、开发产品的参与者素质和技术水平参差不齐。仅从参与设计、施工这一关键过程来看，无论是设il院还是建筑公司、监理公司乃至开发商 自身的技术人员都存在素质参差的情况。设讣院有甲级、乙级之分，有境内外大院、大公司, 也有挂靠的个体从业者，由于竞相压价承揽业务，收费差距很大冰平也自然大相径庭。建筑公 司更是鱼龙混杂，由于层层转包比较普遍，管理水平和从业人员素质可想而知,担负房屋产品 制造的主要操作人员多为缺少正规培训的农村务工人员。而从施工过程来看,除了基础和结 构工程的机械化程度较高外，砌筑、粉刷和安装等工程均多为传统手工操作标准化程度较低, 客观上控制难度大。
7、我国目前的监理行业由于历史原因更是很不成熟，人员素质远远不能满 足工程质量控制的需要，难以按照国际惯例担负起工程品质控制的主要责任。4、房地产企业品质控制能力不够,质量责任难以落实。这主要表现在组织设计上没有专门的品质控制机构,实际管理中缺乏严格的控制要求。目前, 大多数房地产企业主要是工程管理部门在负责质量管理，而实际的现场管理人员更多的是协 调设计、施工、监理的关系,解决施工过程中岀现的各种问题。对于质量控制重点是针对结 构工程，没有也无法担负起整个开发产品全面的品质控制责任。实际管理中还存在要求不高、 管理不严的问题。尽管国家有标准、规范，但由于施工中大虽手工操作的现实,但管理人员往 往
8、对质量问题得过且过，造成小毛小病不少，即所谓质虽:通病比较普遍。还有就是对参与方的 质量问题缺乏有效的控制措施,没有落实应有的责任。设汁质量引起的问题不少，但由于专业 性较强，往往难以界立，因此只能靠设计人员的自我约束，房地产企业的控制力不够。施工单位在出现 质量问题后，也只是修修补补,因此引起的纠纷不少，而这时往往已到工程尾声，施工单位无法 承担起应付的责任。房地产企业如果这时扣工程款，又会因为涉及农民工工资的社会热点而 造成新的矛盾纠纷，这样板子常常难以打到施工单位身上。5、品质控制的外部监督体系不够健全。建筑工程验收由核准制改为备案制以来，房地产企业作为建设方，扮演着组织验收的核心角 色
9、。但由于种种原因，在房屋交付之前,要办理多种备案手续，时间很紧，对于出现的问题只是要 求简单维修了事，不可能象制造业那样采取不验收或退货等严厉措施。而房地产企业对房屋 质量监控的实际放松显然对最终产品的品质控制不利。因此,外部的监督显得尤为重要。而 实际上，建筑工程质量监督站只负责程序审核和备案，最多是重要材料的试验监督和验收情况 的抽检，由于抽查方法随意，抽检率低，很难发现问题。而根据有关法规，质量技术监督部门对建 筑工程质量监督又没有执法权限。目前,许多地方岀台了房屋验收一房一验的措施，但主体还 是建设方,如何有效监督房屋验收工作仍是一个重要课题。三、加强房地产企业品质控制的描施建议。房地
10、产企业要想杜绝“交付之痛“，必须加强品质控制。品质控制是提供优质产品所必须的优 良的产品设汁、制造加工和认真的产品维护服务等一系列活动。要加强企业品质控制的组织 建设,一方而为企业各部门和各级员工提供质量信息和沟通渠道，列一方而为他们参与整个品 质控制工作提供手段。要借鉴制造业的发展轨迹,就是要从根源处控制质量。也就是说要有 效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有阶段加以控制，一左要让对质 虽:造成宜接影响的职员负起质疑改进的责任。要树立市场导向的原则，按照消费者的需求，制 订出设计、施工、客户服务等一系列全面品质保证的制度和控制标准,并在开发建设中严格 执行。同时，要采取有
11、利措施，落实各参与方的质量责任制,从而保证产品开发建设全过程的品 质控制。按照以上思路，针对房地产企业目前存在的主要品质控制问题，提出一些切实可行的 措施建议。1、企业要充分认识品质控制的重要意义，建立专门的品质控制机构，整合各种资源，制订严格 统一的系统化质量标准和管理体系，负责设计、施工、验收交付、客户服务等各环节的全而 质量监督、检查和管理。2、加强设il质量的细肖控制。要把好设汁图纸的审核关，组织多方而专业人员参与审核，除了 按照设计规范进行技术性审查外，还要充分考虑购房者实际居住、使用的功能需要，对图纸中 的细宵处理（特别是结构设计和平而布置的协调性）加以审查，避免房屋建成后出现如梁
12、柱布 置不合理等影响使用的情况出现。3、严格施工质量的过程化控制，落实质量责任制。企业要严格施工、监理队伍筛选，加强合同 管理，加大对其质量责任的约朿。严格施工过程的管理，督促施工、监理企业细化品质监控标 准，及时纠正存在问题，把好施工操作关和施工用材关，完善进货和使用的监督。积极引入新材 料、新工艺，加大技术含量和技术投入，提髙机械化水平,最大限度地减少手工作业。完善操作 工人技术资格准入制度，提高实际操作水平，减少质量通病。4、严肃建筑物验收标准的执行。在整个施工过程中，要重视各分项、分部工程控制节点的严 格验收，尤英是隐蔽工程的严格把关。竣工验收是品质控制的最后环节，要留出充裕的时间,
13、严格执行质量标准进行一房一验,决不能因为交付时间紧而泄过场。5、重视客户服务质量的提髙。针对前期销售的广告、道具等呈现给客H的所有资料均要严 格把关，仔细核对，避免差错。在开发建设过程中，要引入参与机制,让客户及第三方机构（如消 协、媒体等）参与房屋质量控制的全过程，赢得互相信任和理解同时，在岀现问题后,及时整 改不推诿，勇于承担责任。6、加大质量监督的抽查比例和力度。建设工程质量监督部门除了要监督建设单位发挥验收 的主导作用外，还要加大管理力度。例如，加强施工过程的巡视监督;引入科学的随机抽样方法, 适当增加抽查的项目，加大抽査比例;对发现的问题及时采取责令整改、处罚、曝光等办法加 以综合治理等等。感谢您的阅读!
