中华药业的创新营销

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1、激流四部曲：一个老药企的成功营销转轨上海中华药业的创新营销中华制药21世纪初，迈入新时代的中国医药业，感受到前所未有的生存压力。在这场生存考验中，30%的医药企业不堪重负，淘汰出局，而剩下的4000多家企业，面临新的游戏规则，不得不重新思考出路问题。上海中华药业，作为一家百年历史的国有老药企，不仅在这场变革中幸免，并且依靠一整套行之有效的创新营销思路，逆市而上。2002年，与我们策划合作，进行“毛泽东式”深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心 转向OTC市场。2003年，以清凉系列四大单品（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为龙头，构成OTC营销板块，成功撬动市场。1年间，从无到有建立

2、了一支有战斗力的终端队伍，构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠 道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨。结合高空传播拉动，2003年当年，取得了 35%的显著销量增长。2004年2年间，以不到1600万的投入，取得了 3000万的销量增长，开创了百年新高。第一部：震荡医药企业“大淘沙”大事件：2000年来，一场名为医疗改革的运动使整个中国医药行业发生了前所未有的变革。这场运动的决心之大、 力度之严，实属罕见。它的发生、发展，以及给医药企业带来的深刻影响，可以从以下三次标志性事件看出线索。事件一、“医”、“药”分家。国家实施新医疗保险制度。大病到医院、小病到

3、药店，病人持医生处方到定点药店外配的现象逐步普及。标志：医院药价虚高得以整治，OTC市场开始崛起。事件二、招标制的建立。处方药国家定价，医院集中招标采购。招标制加剧了制药企业的竞争，将焦点直接集中在价格上。许多中小企业宣称：“不中等死、一中就死”，中标药品给企业带来的利益大大下降，而未中标药品企业则面临药品滞销的危机。标志：处方药生产风险加剧，医院通路越走越艰难。事件三、GMP GSP认证国家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企业即将面临停产、倒闭的厄运。截至 2003年5月底， 通过GMP认证的药厂只有 1821家，通过GSP认证的商业企业有 252家。按此推算，04年7月1日后

4、，生存下 来的药厂和企业应该在 4000家左右，但是，这 4000家药厂和企业的规模相当于以前 6000家的生产能力。中小 企业为求出路，或联盟、或重组、大规模的资本收购兴起。标志：医药企业的竞争已经走向“资本”竞争时代，资本战后必然是管理战和营销战，中国医药营销模式 将发生根本转变，谁优先掌握了渠道和终端资源，谁就有市场发言权。以渠道和终端为代表的资源竞争，将成为 下一轮竞争的焦点。三件事，犹如三道生死符，横在医药企业面前。一时间，泥沙俱下，优胜劣汰。侥幸生存的企业，却背负上高额生产成本，利润大幅跳水，渠道操作空间被打压，其中，更令医药企业感到 头痛的是：原来轻车驾熟的医院通路，现在步履维艰

5、。为寻求长远发展，许多药企纷纷转变营销思路，把目光投向前景广阔的OTC市场。当时的中华药业，也面临着一个营销困境，它的领导层，也和中国的很多家药厂一样，开始思考出路问题。上海中华药业是一家 92年历史的综合型制药企业。生产原料药、抗生素药、OTC类药等，OTC旗下两大清 凉品牌，“龙虎”、“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。近 10 年，企业年销售额在几千万左右徘徊，销量始终不能突破一个亿，加之行业环境的影响，感觉上升越 来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。由于体制、观念束缚，多少年来，企业采用的依然是医院通路 + 传统粗放式渠道通路的运作模式，处方药和

6、 其他抗生素药通过医院走货；而非处方药等则通过经销商或医药公司（批发站）配货，中华药业只和一级经销商 合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就不予过问了，终端基本处于“放养”状态。医疗体制改革后，竞争优势日渐式微，几个药品招标接连失利，处方药和抗生素药利润骤减，医院通路亮起 红灯，老药企面对改革后的激烈竞争，显得有些无所适从。第二部：探索 逆流而上中华药业的领导层找到了我们。坚持用毛泽东的哲学思想和方法论指导广告实践，我们深度介入营销和传播领域，贯彻“一手抓营销策划， 一手抓传播策划” ，已为多个保健品和医药产品创造了不俗的市场业绩。凭借多年的药品市场运作经验， 我们敏锐地意识到： 对

7、这样一系列家家需要， 有良好品质和深厚市场基础的 产品，买 1 个亿实在有点少。试想， 13 亿中国人，如果有 10 亿人每人只购买 1 元钱清凉油，就有 10 亿元的市场，而在销售旺季， 尤其在农村市场，这并非天方夜谭。虽然目前清凉产品的替代品很多，龙虎清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。中华药业是目前中国市场清凉产品生产历史悠久，且产品我们的策划人员谈了 4 点看法：1、工作重心转向 OTC 市场。基于这样一些基本事实。国际统计表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为 8 年左右，而转化为非处方药后则能长达 30 多年。非处方药相对安全并且成熟，可以按照消费品的运作模式销售，塑造强大的品

8、牌优势。 1999 年，我国的 OTC 药物销售额为 178 亿元，专家预计，到 2005 年我国的 OTC 药物销售额可望达 600 亿元。在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广 OTC 药品是大势所趋。2 、把握渠道、终端主动权。加快对 OTC 渠道和终端的控制。狼多肉少，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源，越早得利。3 、实现营销转轨。从目前粗放的传统渠道运作向OTC 市场化运作转轨，加强对药店终端的控制力。做渠道、做分销、做大流通。早转轨，早发展。4 、以龙虎品牌清凉四大金刚（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC 板块拳头产品，撬动市场。把一个薄利产品卖出油水龙虎品牌所统

9、领的产品，包括清凉油、人丹、风油精、鼻舒等 7 个产品，在资源有限的现实下，如何实现最 优化配置？我们建议，主推龙虎清凉油，其次是龙虎风油精；人丹和鼻舒在个别市场做一些小投入，作为点缀；其他产品不做广告投入。理由如下：第三部：激变 向 OTC 市场大进军2003 年，是中华药业的“营销年” 。我们和中华人达成“营销捆绑合作协议” 。从队伍、渠道、终端三方面着手，和企业一起，培养营销队伍、 占领终端资源、优化品牌结构，为中华药业的销量提升与长远发展奠定厚实的基础。从无到有，组建一支有战斗力的 OTC终端队伍 终端的战争是人的战争，人是决定性力量。要想实现终端突破，做大做强，除了要有决策层的深谋远

10、虑和正 确的策略，还需要有严谨到位的执行力。而执行，主要依靠的是一支组织严密、有韧劲、有战斗力的营销队伍。而当时的中华药业，只有一支不到 20 人的商业队伍，负责销售走货，不介入终端事务。企业坦言，我们没 有足够的经验和人力组建一支终端队伍，需要你们的帮助。于是，我们协助客户，招募了一支 20 人左右的 OTC 终端队伍，从当时企业的消化能力来说，这是一个现实 的数字，从无到有，不可一蹴而就。 20人主力培养， 1年后成为 OTC 骨干，稳固中层主力，夯实基础，积累经 验，再复制基础人员，相对稳健。人员到位之后，我们做了三件事。首先，明确人员职责。我们确立层层分级的组织结构， 制订了OTC队伍

11、管理规范、OTC主管管理规范， OTC 经理执行手册等，明确了各级成员的日常规范、岗位责任。引进激励机制绩效考核制度。从四方 面综合考量：看销量、看回款、看当地开拓的难易程度、看与其它部门的协作表现。奖勤罚懒、奖增罚减。以鼓 舞销售队伍的斗志，保证实现增长的大目标。其次，建立培训制度。制订针对各层级的培训制度，撰写了培训文本，如OTC 经理培训手册 、终端店员培训手册 。由我们组织专人讲师，为 OTC 队伍和相关部门进行培训。再次，贯彻监督机制。我们委派专员和龙虎市场专员一起，组成全国市场特查组，巡回各重点市场，检查终 端铺货、维护情况，系统把握渠道终端进程，及时调整执行力度，与市场同步协调。

12、现在回头看来， 当时稳扎稳打建立起来的这支终端队伍是非常宝贵的资源， 对于有长远发展志向的中华药业 而言，这支队伍的重要性不言而喻，没有他们，最后的销量增长恐怕难以顺利实现。更有战略意义的是，这支队 伍的建立为企业将来的系列化产品运作埋下了很好的伏笔。广泛开拓新渠道，强化终端展示 充分利用新招募的终端队伍力量，在终端，一方面下力气抓渠道推广，让更多的地方有“龙虎”卖；另一方 面抓终端展示，增加随机购买率。关于“广泛开拓新渠道” 龙虎系列产品，虽然家家能用，但利润甚微，要扩大销售业绩，渠道的铺开是关键，做足面的工作才能最大 化地走量。2002 年合作初期，我们进行市场走访发现：在成熟市场，龙虎产

13、品虽然在每个店都有铺货，但大都是3 克清凉油、 30 粒人丹这样的微利产品，属于商家自动进货的必卖品。四大金刚铺货品种不全、规格不齐是突出问题，明明能同时铺进4个规格，现在只有两个，现成的渠道资源都没用足，比如 18.4 克清凉油，利润较丰厚，包装美观，大量供应旅游区，但调查中发现，南京夫子庙周围的 旅游商店，铺货率仅为 30%。铺货不全、不齐，销量增长无法实现。2003 年的 OTC 代表培训会上， “广泛开拓新渠道”不再是一句空话，在对市场细分后，我们对各地市场渠 道开拓定性、定量，给出具体可考的数据指标，明确了各地市场的开拓指标和开拓程度。“谋定而后动” ，在明确开拓指标之前，客户与我们

14、曾就思想原则、执行战术方面进行了深度沟通，达成高 度统一。关于渠道开拓，我们将其归结为“一横” 、“一纵”。横向开拓：尽可能扩大水平终端铺货面总原则：瞄准一个，攻克一个 宥于财力和人力的限制，企图一举拿下几个市场是不现实的，必须在某一时期内，集中主要精力各个击破。 在清凉油的铺货上，一是要填补空白，二是要完善产品结构；在风油精的铺货上，主要是抢占水仙的阵地， 尽最大努力保证重点市场 80%的终端有货。 清凉油和人丹， 在店内已有规格的前提下， 尽最大可能多力争把风油 精和鼻舒铺进去。a 、成熟市场在保证药店有货的基础上，向超市、便利店挺进！成熟市场主要指上海，江苏、浙江、广东、四川的省级重要城

15、市。2003 年 4 月前，成熟市场的药店铺货率达到 90%。四大金刚要求至少有三个品种，清凉油、人丹保证至少 有两个规格进场，风油精和鼻舒进场的予以鼓励。在此基础上，超市、便利店争取达到最大化。b 、半成熟市场的铺货目标是大中城市的大小药店。半成熟市场的各省会城市、地级市、计划单列市和经济相对发达的部分县级市，尽量做到药店铺货率达到 70%，然后争取上超市和便利店。c 、其它市场，要求不但铺货不萎缩，而且要能扩大地盘。其它市场铺货面再广一点，往下级市场的延伸再多一点。d 、乡镇市场，深度掘进 中国农村，一个无法限量的市场。对于龙虎这样的低价常用品来说，这个市场更是不能忽视。重要的是，农 村市场的逐步开拓，能为后续产品（比如价格适中、效果显著的保健品或 OTC 药品）进军农村市场做好铺垫。然而，乡镇农村市场有分散性的特点，开拓起来难度很大，很容易出现投入产出不成比例的局面。“从试点起步”是现实的做法。摸索经验，形成模式、总结推广，最终星火燎原，形成规模效应。 选择一到两个地市级试点市场，在当地招聘专人负责，每个市场1 人，专门负责管理当地农村市场，他的任务有：负责组织渠道和铺货。自身在医药行业的渠道优势，尽量把货铺到各乡镇药店。药店铺不到的地方，就铺小 卖店，走日用百货的渠道，通过百货批发商往下铺。在有铺货