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1、信息化建设解决方案之运维篇1、组织IT运维服务面临的问题【导读】随着组织信息化建设的不断深入，信息化的重点从IT建设转向IT运维，IT运维 难度不断增加、IT运维成本不断上升、IT运维服务水平参差不齐、突发事件频繁发生给IT管理 者造成了一定的困扰，那么根源是什么？1.1 IT运维服务面临的困惑随着IT建设的不断深入和完善，计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单 位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题，据统计，IT运维服务占到IT部门工作 量的80%左右。国内企事业单位的IT运维普遍存在以下现象：（1）IT运维工作忙而不受重视。IT运维服务人员工作的一个普遍现象是“很忙碌，坐不
2、下”，每个IT运维服务人员都 很忙碌，到处在各个业务部门间解决和处理问题，就像“救火员”。虽然如此忙碌，但业务 人员还是经常抱怨“找不到人”、“解决问题太慢”等等。IT运维服务人员的工作始终得不 到业务部门的认可，而且工作量也难以量化。运维或信息部门作为单位的业务支撑部门，在 信息系统的战略规划项目立项等工作中话语权较弱，更谈不上决策权，往往是项目建设完成 之后才介入系统的管理和维护，等到发现问题为时已晚。（2）IT系统复杂，维护难度高，风险压力大。随着组织信息化的不断投入，组织的硬件设施、软件系统不断增加，软硬件设备的增加 在一定程度上增加IT运维的复杂性，包括各类开发系统、各类应用架构、不
3、同品牌厂商设 备等等，需要不断增加人力投入，IT运维成本居高不下。对业务连续性要求较高的单位， 系统一旦宕机损失是巨大的，运维部门压力可想而知。有的单位由于缺乏系统的资产管理， 运维部门很难准确了解公司到底有多少IT资产，公司是否需要购置新机也缺少数据支撑。在年底审计时全团队奋战多日才能完成单位的IT资产清查工作，然而来年又会因为设备报 废，或员工离职而发生很多变化，还是无法做到实时掌握准确数据。（3）技术人员难培养，流动性大。大多数时候，运维人员都在进行着简单重复的工作，且很难得到最终用户的肯定，他们 私下用“碌碌无为”、“穷忙族”来形容自己，人心涣散，自我认可度低，团队人员流动率较 大。情
4、况往往是某人好不容易成为熟练工了，却因为看不到职业前景或感觉不受重视而提 出辞职。这些中坚力量的离职，会造成客户满意度和运维质量相当长一段时间内出现波动。（4）服务商难管理，技术水平参差不齐，服务不及时，有问题不能及时解决。IT运维服务外包存在一定风险，关键在于对于IT运维服务外包供应商的管理不到位， 具体体现在招标环节疏于审查、过程监督环节疏于监管、以及事后评价环节疏于考核。通过 在招标环节加强对供应商资质、能力水平、案例等考察可以有效包括准入关；通过在服务过 程中加强监督可及时发现供应商服务提供能力的异常;通过事后评价可以建立供应商的退出 机制，保证供应商提供优秀的服务。1.2 IT运维服
5、务问题分析从以上现象可以看出，IT运维服务的所有问题的根源都不是技术问题，而是管理问题， 包括流程管理的问题、评价管理的问题、应急管理的问题等等。主要包括：（1）IT运维服务管理方式缺乏创新。IT运维服务管理方式包括自营管理和外包管理，随着IT系统复杂程度的增加，对于IT 运维能力的要求也越来越高，自营服务的成本已远远大于外包服务的成本，在某些非关键的 领域，应该引入IT运维服务外包这一创新管理模式以降低服务成本，同时将组织自身的IT 运维人员解放出来，做更有价值和意义的工作。（2）IT运维服务管理不规范。IT运维服务人员很忙碌却得不到业务部门认可的根本原因是双方缺少IT运维服务沟通 的基本语
6、言，也就是IT运维服务管理规范不明确，导致业务部门对于IT运维服务部门提供 哪些服务不清晰、提供服务的流程不清晰、对于服务的评价指标不清晰，同时也导致IT运 维服务人员工作职责不清晰、人员间工作交接不顺畅、服务过程缺少监督等。（3）工作分工设计不合理，忽视梯队建设。人员管理问题，根源在于运维工作分配不合理，业绩无法考核。若将运维人员分成一、 二、三线支持，不同运维人员各司其职，能使有限的运维力量得到合理利用，整体工作效率 将明显提升；同时也方便对各自的工作业绩进行评估。再据此制定相应奖惩措施，或针对不 同岗位提供不同服务技能培训，亦能提高员工工作积极性。同时，加强运维团队内部知识系 统的建设，
7、有利于沉淀内部知识积累，快速培训新员工，减少核心员工离职带来的冲击。（4）IT运维服务供应商管理不到位。IT运维服务外包存在一定风险，关键在于对于IT运维服务外包供应商的管理不到位， 具体体现在招标环节疏于审查、过程监督环节疏于监管、以及事后评价环节疏于考核。通过 在招标环节加强对供应商资质、能力水平、案例等考察可以有效的对供应商的资格进行把关; 通过在服务过程中加强监督可及时发现供应商服务提供能力的异常;通过事后评价可以建立 供应商的退出机制，保证供应商提供优秀的服务。2、科学的IT运维服务管理之道【导读】解决IT运维服务问题，需要借鉴国内外优秀企事业的最佳实践，建立适合自身的 IT运维服务
8、管理体系，并引入IT外包等先进管理模式，来解决IT运维服务能力、质量、水平、 成本之间的矛盾。2.1 IT运维服务管理概述根据国家标准GB/T 28827, IT运维服务定义为：采用信息技术服务和手段，依据需求提供 的服务级别要求，对其所使用的信息系统运行环境、业务系统等提供的综合服务。IT运维服务包括自有运维、外包运维、自有与外包相结合的方式。下面将对两种不同模式 下的管理进行阐述。2.2基于最佳实践的IT运维管理2.2.1 ITIL 概述IT运维管理作为IT服务管理的主要范畴，目前国际上的研究和论证比较成熟，主要成果包 括ISO20000系列的国际标准以及ITIL最佳实践方法论，两者从理论
9、基础上是一致的，区别在于 标准和标准的实践。下面以ITIL为例介绍IT运维管理的最佳实践。ITIL(IT Infrastructure Library)诞生于 1980年，由英国政府发起，委托CCTA(Central Computer and Telecommunications Agency)组织，后成立 OGC(Office of Government Commerce)专门负责英 国政府和其它公共事业组织对IT资源的有效及低成本利用。目前ITIL已经成为IT行业服务管 理的理论基础。在此基础上建立的非赢利性ITSM论坛(itSMF-IT Service Management Forum)
10、已成 为公认的ITSM的权威性社区。ITIL是基于流程的方法论。IT部门可用其检查是否用一种可控的和训练有素的方法为最终 用户交付所需的IT服务。ITIL合并了一套最佳的实践惯例，可适用于几乎所有IT组织，无论其 规模大小，或采取何种技术。ITIL被用来建立和交付服务管理流程；这些管理任务可被某些服务 及系统管理工具所简化。ITIL对IT服务管理实践中涉及的许多重要问题进行了系统的分析,包括全面的检查清单 (checklist)、任务、程序、责任等与任何IT服务组织密切相关的问题。这些概念的定义也涵盖了 大多数IT服务组织的主要行为。IT服务组织可以借助ITIL的指导建立和拓展自己的IT服务流
11、 程。ITIL V3的核心设施是基于服务生命周期的,服务生命周期框架下图所示，服务战略是生命周 期运转的轴心；服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位，基 于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。2.2.2 ITIL五大模块ITIL V3包含的各模块内容如下：(1) 服务战略(Service Strategy)服务战略为组织在设计、开发和实施服务管理从组织能力和战略资产两个战略角度来提供指 导。该部分内容提出了服务管理实践过程中整个服务生命周期的策略、指南和过程。服务战略是 服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的 服务提供、
12、服务资产、服务目录，以及整个服务生命周期过程中战略的实施。(2) 服务设计(Service Design)服务设计描述了对服务及服务管理过程设计和开发的知道，它包括将战略目标转变成服务投 资组合和服务资产的原则和方法，服务设计的范围不仅限于新的服务，它还包括为保持和增加客 户价值而实行服务生命周期过程中必要的变更和改进，服务的连续性，服务水平的满足，以及对 标准，规则的遵从性。它指导组织如何开发设计服务管理的能力。(3) 服务转换(Service Transition)服务转换为如何将新的或变更的服务转换到运营过程中有关能力的开发和改进的指导，服务 战略需求通过服务设计进行编码，而服务转换则是
13、探讨如何将这种编码有效导入到服务运营的体 系中，与此同时，还应控制失败的风险和服务的中断。（4）服务运营（Service Operation）服务运营包含了在服务运营方面的实践，它对如何达到服务支持和交付的效果与效率，确保 客户与服务供应商的价值提供了指导，并最终通过服务运营实现战略目标。（5）持续服务改进（Continual Service Improvement）服务改进为创造和保持客户价值而用更优化的服务设计、转换和运营提供指导。它结合了质 量管理、变更管理和能力改进方面的原则、实践和方法。组织要学会在服务质量、运营效率和业 务连续性方面的不断提高和改进意识。此外，它还为改进所取得的成就
14、与服务战略、服务设计和 服务转换之间如何建立关联提供指导，为基于戴明环（PDCA）形成计划性变更的闭环反馈系统 的建立提供思路。2.2.3 ITIL关键流程在IT运维服务体系中，ITIL是一套基于流程的方法和规则。在组织信息化建设中，ITIL可 以指导信息化部门向用户提供更为高效可靠的服务。下面对这些关键流程进行简要的介绍。（1）服务台服务台是用户与IT部门进行沟通的唯一平台。服务台为用户提供了服务联系点，利用这个 联系点促进组织业务流程与服务管理基础架构的集成。服务台的主要设计目标是加强用户与IT 服务部门之间沟通，为组织的信息化建设服务。（2）事件与故障管理事件与故障管理的主要功能包括对事
15、件与故障进行记录，分类，并安排专家管理故障处理的 全过程。事件与故障管理的目标是在避免影响客户和用户业务的前提下让IT系统能够迅速恢复 到安全级别。（3）问题管理问题管理流程是指通过事件发生的原因进行分析，制定问题的解决方案以及预防措施，降低 因问题和事件而产生的消极影响。与故障管理单纯强调故障的处理速度不同，问题管理模块的核 心功能是找到事件发生的深层次原因，并相应的提出合理的解决方案防止问题的再次发生。（4）配置管理配置管理模块负责识别和确认系统配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项 的正确性和完整性等活动。设置配置管理的主要目的在于为组织提供IT基础架构的逻辑模型，对 变更管
16、理和发布管理提供有效的支持。（5）变更管理变更管理是在最短的时间内完成系统架构，并在服务的任一方面发生变更时对其进行控制的 服务管理流程。该模块的设计目标是确保在变更实施过程中使用标准的方法体系并提高变更的效 率，并降低由业务变更导致的业务中断对组织产生的影响。（6）发布管理发布管理流程负责对经过测试后导入实际应用的新增或修改的配置项进行分发和宣传。发布 管理之前进行的是软件的控制和分发，该过程由变更管理流程进行管理。（7）服务级别的管理该项管理的目的在于为签订服务级别的协议而进行一系列活动所组成的服务管理流程，其中 主要的活动包括协议的计划、草拟、以及签订服务级别等方面。有效的服务级别管理可以保证 IT服务质量在不提高成本的前提下能够稳步提高。（8）IT服务财务管理IT服务财务管理模
