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1、团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过 的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯塔克 曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队 建设的五个阶段理论。现小编与您分享如下。这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行 期和休整期。布鲁斯塔克曼认为这五个阶段是所有团队建 设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理 问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必 然要经过上述五个阶段。第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、 困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期 的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，
2、缺 乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色 定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特 征。组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范 与标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工 作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目 标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让 成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交 流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立 起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共 识，以激励团队成员。第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时 也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际
3、冲突 与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展 现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的 不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、 新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战， 团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责 人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向 上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认 识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量 绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时 要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。要善于 做引导工作，想方设法化解矛
4、盾，而不应置之不理或进行 权力压制。这一时期，如不能因势利导，防患于未然，团队就会面临颠覆的危险，至少是在团队发展的道路上埋 下了隐患的种子。同时，这个阶段要准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是 冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。第三阶段：规范期通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、 价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工作技能开 始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。团队成员之间开始 建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作 上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题，实 现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队
5、工作的发 展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形 成，关键就在这一阶段。这一时期的最大危险是团队成员 对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达 自己的声音。作为团队的负责人，在这一时期的主要工 作，就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高 责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地 结合起来。拿破仑认为，在有效地管理下属问题上，荣誉 比鞭子重要的多。这也正符合马斯洛需要层次理论：尊重 和自我实现是更高层次的需要。激励是多种因素的综合， 这时期的团队建设，可从以下角度切入：鼓
6、励建议，让成 员在多提意见的过程中，感觉到团队的发展与自己休戚相 关;实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员;压担子，通过授予成员工作，激发他们的责任心;进行表扬和奖赏。必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不 应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和 惩罚是必不可缺的辅助手段。第四阶段：执行期度过第三个阶段，稳定期的团队逐步变成高绩效的团 队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备 多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自 由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感 和荣誉感。“领导者要干自己的
7、事，不干别人能干的事”，这是现代 领导方法的基本法则。对于执行期的高绩效团队，团队负 责人应掌舵而不是划浆，团队负责人应集中精力关注预 算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大 事，其他事情应进行授权管理。同时，这个阶段团队负责 人要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动 经验与技术的交流，提升管理效率，营造高绩效的组织文 化，集中团队的智慧作出高效决策，通过成员的集体努力 追求团队绩效。第五阶段：调整期天下没有不散的宴席，任何一个团队都有它自己的寿 命，团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入 了团队发展的第五个阶段调整期。调整期的团队可能有三种结果：一是解散;二是组
8、建新的团队 ;三是因团队表现欠佳而勒令整顿。以项目或工作小 组形式成立的临时团队，一般在项目或某项工作完成后， 团队会解散，或组建新的团队。常规团队在企业发展到一 定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。在执行期内，团队成员形成了良好的默契与合作，不 同的调整会对团队成员心理造成不同的影响，这个时期需 要做好团队成员思想的引导，说明调整的必要性及意义， 让员工认同组织调整决定。布鲁斯塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中，每 个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行 团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及 规律，对症下药，采用恰当的领导方式，减少团队内耗， 降低发展成本，提高团队绩效。
