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1、传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！PMP需要掌握的139个工具和技术名称描述对应过程备注PDM紧前关系绘图法（节点法AON）节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排列活动顺序SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源变更控制会（CCB）CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、
2、批准变更请求实施整体变更控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性工作产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以产品为可交付成果的项目传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算成本效益分析对质量活动进行分析评
3、估是否合适规划质量、实施质量保证冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
4、实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！概率影响矩阵用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险概率和影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人项目随时进行工作授权系统整个项目管
5、理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目执行沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等规划沟通沟通模型显示发送者和接受者规划沟通沟通需求分析确定项目干系人的信息需求规划沟通关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲制定进度计划资源约束型关键路径法关键路径法（CPM）不考虑资源限制的情况下，找出完成项目
6、的最短时间制定进度计划时间约束型项目观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程收集需求产品使用者难以或不愿说明他们的需求观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人期望广告在报纸或网站宣传招标活动实施采购传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！规划会议和分析项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会规划风险管理滚动式规划近期详细、远期粗略定义活动过程分析识别所需要改进的过程，包括根本原因分析实施质量保证改进过程合同变更控制系统文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次管理采购合同类型固定价（可以
7、加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同规划采购核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面识别风险积极风险或机会应对策略开拓、提高、分享、接受规划风险应对基本规则对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队绩效报告用来向高层汇报说明卖方合同执行情况管理采购绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析控制进度、控制成本集中办公（作战室）最活跃的成员集中在同一个物理地点建设项目团队增加沟通和集体感记录管理系统属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档管理采购、结束采购技术绩效测量对
8、技术成果和项目计划进行比较监控风险假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例制定进度计划、控制进度用来评估不利条件下的可行性检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、实施质量控制、实施质量保证传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！检查和审计买方开展的，卖方需要支持管理采购建议书评价技术就是评标的方法实施采购焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论收集需求进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具制定进度计划、控制进度加速进度表制定进度网络分析包
9、括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度计划进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进制定进度计划、控制进度不能修改范围时，要求缩短时间决策树分析参见预期货币价值（EVM）实施定量风险分析控制图看过程是否稳定，7点规则、失控规划质量、实施质量保证、实施质量控制追踪批量生产中的活动的过程是否稳定类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）估算活动持续时间、估算成本项目早期，信息不足时历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础制定预算用来建参数估算的模型流程图显示某个过程中各步骤之间的关系规划质量、实施质量保证、实施质量控制预测可能的质量问题卖方投标分析让
10、卖方先报价，预估项目大概花费成本估算成本敏感性分析确定哪些风险对项目具有最大影响，重点是把其他不确定因素都固定，只考察某个因素对目标的影响。常用龙卷风图来表现。实施定量风险分析传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求蒙特卡洛使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度参加假设情景分析、建模和模拟模板过去的经验总结定义活动帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理实施质量保证、实施质量控制指导有重点的采取纠正措施培训能够提高团队成员能力的活动建设项目团队成员缺乏某
11、个技能时配置管理系统整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次实施整体变更控制偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效偏差和趋势分析用监控信息对项目执行的趋势进行审查监控风险其它质量规划工具亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩
12、阵等规划质量亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式实施质量保证、实施质量控制进行趋势分析传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑排列活动顺序群体创新技术识别项目和产品需求的群体活动收集需求群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求人际关系技能软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力建设项目团队、管理项目团队、管理干系人期望人际交往正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才制定人力资源计划挖角认可与奖励对优秀成员的行为给予
13、认可和奖励，要根据对方需求进行奖励建设项目团队三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算估算活动持续时间、估算成本有风险、没经验、不确定散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系实施质量保证、实施质量控制看是否有关联，接近对角线表示关系密切审查已批准的变更请求对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施实施质量控制实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响规划质量、实施质量保证数据收集与表现技术包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）实施定量风险分析思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求索赔管理就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院管理采购传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！谈判就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队利用时间提前量与滞后量提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排列活动顺序、制定进度计划、控制进度统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施规划质量、实施质
