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1、 .wd.北京XX建设战略开展规划书(20132015)二一三年四月前言本战略规划基于国家宏观经济形势持续安康开展，未发生战争、经济危机等国际性事件为前提。以目前企业实际情况和个人了解的信息为依据，通过分析国家宏观政策条件，结合企业自身定位及现状分析，提出了战略建议。对商业模式、目标客户及产业布局有自身认知限制，有可能偏离领导思路，仅供参考。目录一、宏观环境分析PEST分析4(一)政治、法律环境分析P4(二)经济环境分析(E)4(三)社会、文化环境分析S5(四)技术环境分析T5二、行业环境分析7三、公司内部条件分析8(一)资源条件分析81.人力资源分析人才构造、技术职称、人员流失状况等82.技
2、术、装备资源分析83.资金、财务资源分析近三年产值利润、资金管理等84.资质、品牌资源分析8(二)关键能力分析91.市场经营能力92.成本控制能力93.材料采购能力及劳务管理能力94.施工组织能力质量、进度、安全、形象9(三)公司内部SWOT分析10四、装饰公司战略目标分析11(一)战略定位11(二)战略目标工作方案及目标)11第一阶段2013年11第二阶段2014年12第三阶段2015年12五、开展思路13(一)商业模式13(二)业务市场区域、类型13(三)开展路径渠道13(四)业务质量13(五)其他开展思路13六、管理规划15(一)方针15(二)目标15(三)管理理念15(四)管理的原那么
3、16(五)加强公司制度建设16(六)打造企业文化，增强企业凝聚力。17七、实现目标的保障措施19(一)市场拓展及联盟建设19(二)品牌建设19(三)制度流程建设19(四)人力资源建设19(五)财务建设20一、 宏观环境分析PEST分析(一) 政治、法律环境分析P1、主要时机分析中央新一届领导班子换届后，勤俭节约成为主旋律，并明确本届政府不新建楼堂馆所，对于建筑行业有所打击。但不新建同时，对于老旧办公场所，重新装修成为改善办公环境的重要途径，对于装修行业反而是契机。另外，酒店装修作为重要客户，5-7年进展一次重新装修，最多不超过10年，从北京高档酒店的落成时间计算，目前进入一个重装的阶段。房地产
4、业进入调整期，主要是以抑制房价为目的，应该是暂时的，刚性需求，特别是城镇化进程的加快，房地产业在适应政策，拿出应对措施后，还会进入螺旋上升期。这三局部是公司的核心业务，公司的商机依然存在。2、潜在不安全分析国家对机关事业单位装修审计力度较大，利润被压缩，完工工程、品牌效应、成本控制水平无法到达招标要求，招标透明度高,人为可操作性低，获取工程难度较大；北京高档酒店作为标志性代表，工程竞争压力巨大；房地产行业受到更严厉的政策打击，工程开发进展缓慢，一段时间内无法有效提供足够规模工程。3、应对建议对政策进展跟踪，通过内部讨论、外部咨询，明确政策导向，修正企业战略和经营策略，对目标客户群进展拓展、维护
5、，在目标客户明确的前提下，在专项工作如酒店装修中材料、工艺等下功夫，做细做精。(二) 经济环境分析(E)1、主要时机分析中央领导提出中国可以保持高速度增长，意味着将采取新一轮投资，一系列拉动内需的举措，基建局部是牵扯行业最广，在历次经济刺激措施中使用最频繁的，这都会刺激消费，从而带动各产业的共同开展。新兴热点地区、区域建设，有利润相对丰厚的工程资源存在。2、潜在不安全分析中国经济受到通货膨胀压力，有产生泡沫的不安全，从来带来货币贬值、银根紧缩等一系列连锁反响，从而使企业利润下降，形成呆坏死账，进而影响到公司存在。3、应对建议密切注意经济环境变化，由市场部门进展经济政策、产业政策研究分析，逐步建
6、设预警机制和退出机制。跟踪目标客户群的工程策略，迅速扩大或收缩企业规模，设立止损机制，增加资金储藏。(三) 社会、文化环境分析S1、主要时机分析城镇化进程提速，建设规模仍将保持大幅增长，房地产虽然遭遇宏观调控，但在国家完成产业构造调整之前，依然作为支柱产业。2、潜在不安全分析劳动力市场面临严重短缺，人工成本将持续增加主要是劳务。盈利能力遭遇挑战。目前公司业务主市场竞争压力大，公司业务拓展主要依靠关系，尚未形成开拓能力，对新兴区域把握能力较弱，信息敏感度差。3、应对建议建设分包商战略联盟，转嫁不安全因素并控制成本。尽快建设市场部门，加强信息收集及外联职能。(四) 技术环境分析T1、主要时机分析绿
7、色装修、安康装修、高科技装修等理念逐步深入人心，快速应用，增强公司工程竞争力。另外模块化生产能提高工程进度和质量，并有利于质量、成本控制。2、潜在不安全分析新技术应用投入较大，技术更新较快，在经济形势变化较大情况下，投入产出比较低，企业负担较大。在企业未到达一定规模时，模块化生产难以实现。3、应对建议提高新技术、新材料、新工艺的关注度，分别由工程和物资部门对上述材料技术革新进展持续跟踪，并在工程上进展有限度的应用推广，二、 行业环境分析装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高，市场应变能力增强，科技化应用增多，国际扩展速度加大。具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧；行业内强势公司
8、将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透；行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争开展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；部件工业化、施工专配化成为行业开展趋势。集中资源与某个行业或者某个大客户进展战略合作，借力进展规模和区域的快速扩张，建设战略联盟，是目前在剧烈的市场竞争中获得存在和开展的有效途径。这也是公司必须要走的道路。行业不利因素也较多。产业化水平相比较而言仍然较低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的开展，取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系，相比较而言，由于行业利润率、从业人员素质等因素，装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源含人力资源倾向性
9、严重缺乏。各企业创利水平逐年下降。价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款，形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素，使企业面临存在困境。行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值，所有亮点都被归纳为房地产方面。上述原因造成企业开展遭遇瓶颈。这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。三、 公司内部条件分析(一) 资源条件分析1. 人力资源分析人才构造、技术职称、人员流失状况等公司目前人才贫乏，形不成合力。高管层，管理素质和管理高度不够；中层，有待磨合；员工层，专业素质达不到要求。从目前的人员储藏看，对满足公司资质
10、要求、工程拓展要求均不能满足，采用大量挂靠，极不稳定，在审核日益严格情况下，不安全因素较大。由于管理问题，人员流动率较大，近几个月方才稳定。由于人员的不稳定性，管理一直未形成定势，工程运作完全靠领导者行政命令式强行推进，远未到达权责明晰、配合顺畅、高效的目标。目前，通过人员配置，权责梳理等一系列动作，有所改观，但尚有较多环节需研究确定。2. 技术、装备资源分析设计方案职能缺失，从企业开展来看，暂未必要进展配备。从工程完整运作流程看，流程不清晰，主责、协同不明；标准不明；应急措施没有预案；工程管理模式不清，成本控制不到位；谈判能力弱，未能在工程开场之初实现利益争取最大化。好的地方在于未来要最为核
11、心的机构客户工程和房地产工程有较多经历，有一定管理积累。3. 资金、财务资源分析近三年产值利润、资金管理等近三年利润较不稳定，2012年业务严重萎缩，利润较低。之前，由于资金为集团抽调，未能形成有效资金管理机制。目前由于资金问题，工程已经产生停工、窝工情况。在XX公司完全独立后，资金管理工作需重新筹划。4. 资质、品牌资源分析公司目前拥有装修、设计双甲资质，并拥有钢构造、幕墙等资质，但作为主要资金来源的市政业务没有资质，大量利润被抽取，无话语权。已有的资质中设计、钢构造、幕墙未予以开发利用，自身尚不具备直接利用能力。品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。
12、(二) 关键能力分析1. 市场经营能力市场拓展 基本靠领导人脉关系，自行开发工程能力较弱，而且工程规模较小、利润较低，尚未建设起有效地市场拓展能力。对于挂靠业务，停留在收取费用，简单管理阶段，未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。2. 成本控制能力随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰，成本管理正由被动控制转为主动控制，但由于磨合需要时间，真正到达成本控制要求还需要时间。3. 材料采购能力及劳务管理能力未建设起有效地材料库及材料合作商体系，还处于材料采购最初阶段，这其中有人员年轻，无经历的因素，也有从管理者之前对于部门职能的不明确，催促不够有关。劳务合作队伍有一定资源，但在形
13、成战略联盟的根基上存在意识不到位，未能有效形成。4. 施工组织能力质量、进度、安全、形象由于人员问题，该职能较弱，工程经理现场质量、进度、成本把控能力弱，公司监管不到位，局部工程存在质量问题。通过新的管理举措，该局部能力正在加强。(三) 公司内部SWOT分析S优势在目标领域内有工程管理经历；有一定劳务、材料供应合作单位；有局部核心客户，可在战略确定后进展后续有效开发；有一定的品牌效应。W劣势企业开展方向尚未明确，员工认知度低；市场拓展能力弱，获取工程能力差；专业化程度低，对成本控制能力弱；流程不顺畅，标准化低，无复制性；人才储藏不够，职业素质有待提高；品牌及完工工程知名度不够。O时机城镇化进程
14、加速，根基设施投入持续；目标客户进入新一轮业务顶峰；国家扶持政策及力度逐步加大；增资后企业吸引力增加。T威胁国家政策影响,业务对象工程数量、规模减少；人工、材料成本上升，甲方克扣、拖延工程款，利润大幅下滑；内部因人员素质、管理不善，工程利润目标无法实现；国家经济进入缓慢开展期。四、 装饰公司战略目标分析(一) 战略定位基于公司现状和领导者意图，XX公司定位于专业化建设集团。区别于其他建设类公司，公司以特定客户为目标，专业化聚焦，以传统产业为核心，兼顾投资。(二) 战略目标工作方案及目标)第一阶段2013年工作方案1. 对公司的各个部门、主要客户、在建工程进展调研，了解行业状况和公司内外部环境；
15、2. 评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划；3. 加快市场拓展部门建设，提高工程拓展能力；4. 评估和建设人才引进规划；5. 评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；6. 考察和引进新的工程管理体系，提高工程管理水平；7. 完成组织架构调整；8. 企业文化梳理。目标1. 市场自行拓展能力初步形成；2. 成为行业专家；3. 改善组织效率；4. 改善人才匮乏状况；5. 初步形成公司管理体系；6. 完成集团公司架构建设和初步优化；7. 完成企业品牌形象建设。第二阶段2014年工作方案1. 评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；2. 有针对性的拓展有资质的业务板块；3. 继续提升企业管理水平，建设XX公司独特的管理体系；4. 完善组织构造；5. 提高企业融资能力；6. 形成企业核心文化，塑造忠诚
