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1、方略性绩效管理绩效管理流程绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回忆过去，在展望将来部份，一方面是协助员工绩效改善并规划发展筹划；另一方面便是根据公司与单位目的设定年度工作目的；之后，在年度当中，则须定期沟通鼓励、指引纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参照下图：期初的目的设定便是绩效管理制度的”筹划” (Plan)，期中绩效追踪则是”执行” (-Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此，要贯彻绩效管理制度，惟有做好期初的筹划，才干保证后续的执行、检核与修正，即是所谓好的开始，是成功的一半。目的管理根据实证研究，有明确且具挑战性目的，能
2、有效提高绩效。美国出名的管理大师Peter F. Drucker于其1954年出版的管理实务(The Practice of Management)一书中首倡公司履行目的管理(Management by Objectives, 简称MBO)，指出公司每年需有其整体方略目的，然后由员工根据公司目的，设定与自身工作职责有关的年度重点工作目的，并于期中追踪执行成效以保证年终公司目的之达到。简言之，目的管理即是员工根据公司的目的而设定自身的年度工作目的，并自行负责筹划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日，目的管理制度已广为国内外公司所引用。目的管理的重要内涵1. 强调重点事项管理 (Key issu
3、e management)使主管能集中心力专注于公司目的及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改善事项。 2. 成果取向 (Result-oriented)是以目的实际达到成果作为绩效考核根据；即不讲求苦劳而是注重功绩。 3. 注重双向沟通面谈 (Communication)从目的设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便理解彼此盼望。 4. 强调员工自主管理 (Self-control)在目的设定阶段，主管已将盼望交待清晰，故在执行过程中，则由部属采自主管理，尽量自行解决问题，藉可增进员工能力成长。 5. 强调授权 (Delegation)相对员工自主管理，主管则采例外管理(Man
4、agement by Exception)，即当部属于目的执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。目的项目个人年度工作目的可辨别为方略性目的、作业性目的与个人发展目的，其来源与特性阐明如下：一、 方略性目的(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)重要是承袭全公司或所属单位透过方略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目的，一般只有中、高阶主管须设定此类目的。有如下特色：1. 变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门方略而不同。 2. 由上而下(Top
5、-Down)：为配合公司方略目的或上司目的的执行，直接或间接属于自身职责范畴内者，应订为目的。在设定此类目的时，应事先参阅公司的方略目的与上司目的，或根据单位年度特定需要来规划目的。 二、 作业性目的(Operational Objectives)重要来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性：1. 持续性(Stable)：每年目的皆相称类似，变动不大，除非工作职责变化。 2. 工作原则规定(Benchmark or milestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参照同业标竿，每年设定绩效维持或改善性目的，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次
6、数或期限表达。 三、个人发展目的(Personal Development Objectives)随着每年工作目的规定之不同，故须俱备新的知识与技能以改善既有工作能力，顺利完毕目的，可列举13项知能发展改善目的。评分原则在每项目的之下，须列出三种不同的评估原则，即满足大部份盼望、满足盼望与远超过盼望，以便测量达到度。比重分派根据目的的重要性差别加以权重，总合100%，但个人发展目的不占比重。有句话说：您无法管理您所不能测量的（You cannot manage what you cannot measure.），因此不管是身为主管或部属，应尽量具体描述绩效盼望。设定目的的原则好的目的设定要符合
7、SMART原则：S (Specific) 要具体M (Measurable) 可衡量(不管质或量)A (Achievable) 有挑战性但可达到R (Relevant) 与自身工作职责有关T (Timeframe) 有期限缺少上述任一要件，将导致后续执行与考核的争议。目的设定过程一般而言，是由上而下指派目的，但若仅是单方面主管指派，部属也许较缺少认同或自我鼓励与承诺(Ownership and Commitment)，特别对于资深又积极的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。目的管理的效益除了主管能有效的根据公司方略目的规定订定年度工作目的，亦能让部属清晰的理解自己当年度重要工作
8、重点，将有限的时间与心力放在做对的事，至年终绩效考核时便能有明确的考核根据。当个人或单位达到目的时，则公司目的亦已顺利达到，故个人、单位与公司绩效紧密连结，公司的经营管理绩效亦能有效提高，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面。目的管理vs.行为评量就公司经营而言，光是管理工作成果(What做什么)是不够的，员工如何达到目的的方式(How-如何做)，涉及行为与态度，亦是重要的，如与否有违背职业道德，公司文化的配合与不同类型工作所规定的职能体现等。因此，完整的方略性绩效管理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目的管理比重越高；相反地，越基层员工，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的
9、订定，则依公司与工作性质而有所不同，只要能更周延管理员工绩效即可。职能评量过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对员工配合度，予以不同级别评分(如特优、优、一般、需改善、需大幅改善)，因较无明确的行为指标描述，员工较难具体理解所须达到的规定，对于主管而言，亦较易流于主观判断。近几年来，职能观念(Competency Model)已渐风行，主因是职能是从公司方略、愿景、使命所衍生并分析员工所从事工作所需具有的能力、行为与态度，并经整顿成具体的行为事例指针，对主管与部属而言，较易有共同认知。再者，据研究分析，员工具有更完整或更高层次的职能，常是高绩效的员工，较之往常的人格特性评量，与绩效较具有直接
10、关连性。平衡计分卡简介平衡计分卡系由Robert Kaplan与David Norton于1990年提出来的绩效管理新观念，它是提供一种方略执行因果关系的思考架构，将公司的愿景与方略转换成一套具体、易懂的核心绩效指针 (Key Performance Indications, 简写KPI)，作为管理阶层的绩效追踪与考核的管理工具。与老式的方略性绩效管理最大不同之处，是其强调提供一套平衡目的的管理工具，亦即如何平衡短期目的v.s.长期目的，落后指针v.s.领先指标，以及硬性客观量度v.s.软性主观量度。好的平衡计分卡应用是能清晰勾勒出公司的方略执行地图A good Balanced Scorec
11、ard tells the story of an organizations Strategy.平衡计分卡的四大构面常用平衡计分卡是有如下四个构面：1. 财务构面 (Financial)重要是问公司要达到什么财务成果来增长股东价值？重要范例指针涉及： 获利率 营收成长和组合 成本下降，生产力提高 资产运用与投资绩效 风险管理 2.顾客构面 (Customer)重要是问要达到财务目的，如何规划顾客服务执行方略？重要范例指针涉及： 市场占有率 顾客延续率 顾客争取率 顾客满意率 (时间/品质/价格) 顾客获利率 3.公司内部流程构面 (Internal Business Process)重要是问
12、为了满足顾客与股东，我们在那些流程必需体现卓越？我们如何提高创新/营运/售后服务流程生产力、品质与速度？重要范例指针涉及： 时效 品质/对的性 成本 4.学习成长构面 (Learning & Development)重要是问为了达到方略目的，公司应如何改善既有管理信息系统与管理制度并提高员工能力？重要范例指针涉及： 员工适职率 员工满意度 员工离职率 员工生产力 平衡计分卡四个管理流程一、澄清并诠释方略由公司的高阶主管将公司欲达到公司愿景(vision)与方略加以澄清，拟定那些是公司所要追求的目的与所要评量的量度。二、沟通并连结方略目的和量度将公司的愿景(vision)与方略充份与员工沟通，让
13、公司的员工都理解到自己所处职位的角色目的，同步能结合公司的方略目的和量度。三、设定指标并校准方略行动方案将量度设定成可衡量指标 (KPI)。平衡计分卡(BSC)可协助公司在建立指标之后，对于某些具有突破性的指针做品质、流程等方面的改造；亦即调节方略行动方案，以符合所设定的目的。四、加强方略的回馈与学习在此阶段中，重要是要让经营管理阶层的人员对于之前所设定的方略目的与量度与否可以完全达到预设的财务、顾客、公司内部流程、学习与成长等各层面的规定，有检讨改善机会。假使没有达到的话，经营管理阶层可针对方略目的或整个筹划及时进行补救动作。平衡计分卡作为方略管理的架构流程平衡计分卡各构面方略的展开一、 决
14、定公司经营方略重点在展开平衡计分卡各构面方略前，一方面经营团队须清晰布达公司当年度经营方略重点与目的。在微利时代的今日，公司经营方略重点趋势大多以损益优先，常用方略目的是以增长营收与减少成本为主。二、 决定财务构面方略基于公司方略重点，展开并设定有关连的财务构面方略。三、 决定顾客构面方略在决定财务方略后，则须决定顾客方略，以保证达到预期财务目的。四、 决定内部流程构面方略为顺利达到顾客方略目的，那些流程是核心流程，如何有效建立或提高流程效率与效能，需要那些流程管理方略。五、 决定学习成长构面方略要达到流程方略管理目的，员工那些知识、技能与态度需提高，以提高生产力，进而达到公司所设定的流程、顾
15、客与财务目的。透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达到确认，便可有效讨论出公司经营方向的方略地图(Roadmap)。另附下图以便论述这四构面之间的方略关连性。核心绩效衡量指针建立在前一单元提到平衡计分卡各构面方略重点如何展开后，今天则将简介如何建立各构面方略重点的核心绩效管理指针 (Key Performance Indicators, 简称KPI)。核心绩效管理指针的建立，重要目的为具体提供经营层主管，有关方略重点执行状况信息，就仿佛飞机驾驶员需依赖仪表板提供有关风向、高度等信息，来调节飞行以顺利达到目地的同样；对公司而言，懂得自己公司的经营处在何种状况，是极为重要的管理活动。诚如美国俚语所言：你评估什么，就得到什么。(You get what you measure.)要掌握公司与否能达预定经营目的，绝对需要某些衡量指标。将衡量指针数值化、收集数据窗体(data)、或借着图表化方式呈现等，即可进行一目了然的管理。核心绩效衡量指针种类一、领先指标(leading indicator)反映出目前的行为，对将来也许导致的成果。该指针又被称为绩效驱动因
