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1、优秀管理者的五大任务就像一个医生救死扶伤一样， 管理作为一个职业， 需要完成一定的任务。 管理职业的任务是什么呢？在做培训的时候， 我每次都要问这个问题。 让我感到最吃惊的一次是， 下面人几乎齐刷刷地说： “我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明， 很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。 从企业管理理论， 从优秀的管理者身上， 从我对中国管理者的考察与思考， 以及本人多年的管理和咨询经验， 我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。第一项任务：制定目标制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到
2、并制定合理的目标。作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。 目标关键在于它的内容， 而不是在于它的形式。 设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。 设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。那么如何制定合理的目标呢？第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是， 要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够
3、不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔” ！既然实现不了目标， 不如做别的事情。 实际上不能怪下属不努力， 而是我们做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他， 我们不一定要爬到山顶，我们每走 50 个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走 50 个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二
4、十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶！所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。第二项任务：组织实施组织实施， 也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中， 管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计， 组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候， 我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了
5、规模的时候， 我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门， 形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。 再进一步发展， 企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品， 竖线是功能。 那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候， 我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之， 我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。就像一个医生救死扶伤一样， 管理作为一个职业， 需要完成一定的任务。 管理职业的任务是什么呢？在做培训的时候， 我每
6、次都要问这个问题。 让我感到最吃惊的一次是， 下面人几乎齐刷刷地说： “我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明， 很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。 从企业管理理论， 从优秀的管理者身上， 从我对中国管理者的考察与思考， 以及本人多年的管理和咨询经验， 我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。第一项任务：制定目标制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。作为中层管理者，我们要为部门以及下属指定任务。 目标关键在于它的内容， 而不是在于它的形式。 设定目标很关键的一点，就
7、是设定个人的目标。 设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。那么如何制定合理的目标呢？第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。我发现，凡是那些想在一年内达到很多目标的公司，来年做总结的时候基本上没有几个目标可以实现。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是， 要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔” ！既然实现不了目标， 不如做别的事情。 实际上不能怪下属不努力， 而是我们做为上司不会通
8、过制定目标来引导和管理团队。第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山， 开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。 但是你告诉他， 我们不一定要爬到山顶，我们每走 50 个台阶歇一下，看看我们能走多少？那么他的注意力就会放在走 50 个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶！所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、
9、具体的、小的目标。最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。第二项任务：组织实施组织实施， 也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中， 管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。第三，我怎么设计， 组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候， 我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候， 我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门， 形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。 再进一步发展， 企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品， 竖线是功能。 那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然到企业发展到更高阶段的时候， 我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之， 我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
