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1、N公司个人效能体系之规划林奕如国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、个案公司简介公司是一家于三年前、由两家知名大药厂（公司与公司）所合并的在台子公司。总部设于瑞士。在三年前的合并，可说是制药界有始以来，规模最为庞大的合并案例。在合并之后，公司全球员工人数约88000人，于1998年已经成为全世界排名第三的大药厂（截至今年中则由于竞争激烈，滑落至第六名），资产净值世界排名第13名，其全年营收额高达新台币七千六百亿元，全世界的市场占有率约为4.4，在生命科学领域中，则晋级世界第一。公司与公司在医疗保健与农业的相关领域占有全球举足轻重的地位。另设有营养品事
2、业部。然公司的特殊化工领域与公司的建筑化学，由于性质之特殊，都排除合并体系之外。公司在台湾的分公司，其有三大核心事业（医疗保健、农业、营养品事业），共分为六个事业部门。公司目前约有300多人左右，年营收额约三十亿新台币。西药部门占了20亿元，其它事业部门则有10亿元。公司的事业部门图示如下页。公司的组织层级可以说是非常的扁平化。一共分为四级：总经理、处长、经理、一般员工。而西药事业部门是六个事业部门中规模最大的，因此其总经理身兼公司董事长，被称为董事总经理。公司醫療保健類農業類營養品類西藥部Ciba Vision作物保護部門動物保健部門種子部門營養品部門图一公司事业部门图资料来源：王淑贞，合并
3、后员工满意度调查的一项长期调查分析，企业人力资源管理诊断项目研究成果研讨会报告集（下），中央大学人力资源管理研究所，1998贰、项目执行背景一、 一、研究动机（一）组织文化与个人效能二者的重要性与日遽增组织文化在1970年代末掀起了一阵研究热潮，不管由文献与出版品的数量，或是实务界、学术界中探讨的频率来看，组织文化确是近年来组织研究的热门焦点。但由于理论基础的不同，使组织文化的定义产生许多争议，出现学者各说各话的现象。组织文化的重要性，在于其对组织中的各种层面、范围都可能造成影响。根据专家、学者的研究，可以发现组织文化与组织效能、个人效能、生涯发展.等都有相关。表一显示组织文化的各相关研究。“
4、人才”，是企业所拥有的各种不同资源中，最重要的一项资源。员工的投入与贡献对企业的兴衰影响甚远，且员工在同一企业的价值会随着时间的累积而提高。个人效能在目前“时间就是金钱”的时代，其重要性更是不可言喻。员工具备个人效能，才能完成更多的事情、掌控更多的情况、心智平和、有更多的时间、作得更轻松、完成重要目标、更满意自己的工作（Gleeson，1997）。由于组织文化与个人效能是如此的重要，因此引发了本人探讨组织文化与个人效能这个主题的动机。表一组织文化各相关研究陈蕙芬，1991组织文化与组织公共关系行为相关性探讨Schein，1992组织文化与领导王顺合，1992组织文化与组织效能的关系李翠萍，19
5、92组织文化与组织效能之研究：竞值途径之应用郭建志，1992组织价值观与个人效能：符合度研究途径陈国龙，1993会计师事务所组织文化对员工在职期间影响的研究黄子玲，1993人与组织的契合：组织价值观的初步探索颜惠玲，1993组织文化与绩效林钰玲，1994组织文化与生涯发展系统关系之研究王美惠，1995企业购并后组织文化与效能关系之研究赵格慕，1995民营游乐园区业组织文化与服务品质关系的研究任金刚，1996组织文化、组织气候及员工效能：一项微观的探讨黄启瑞，1996组织成员特性、工作特性、组织文化与变革接受的研究资料来源：本研究整理（二）探讨企业对于个人效能重视的程度由于现有的文献，多为探讨自
6、我效能（Self-Efficacy）、职能（Competency）的文献，对于个人效能的相关数据并不多，因此期望藉由此次的研究，探讨一般企业界对于个人效能重视的程度。二、公司问题的认定（一）每一个公司都有不同的价值观、信念，组织成员深受此系统所影响。由于个案公司在合并前的两个公司组织文化有极大的不同，因此公司至今尚未定义出明确的组织文化。公司期望借着此次的项目，来寻找出公司较为明确的组织文化。（二）公司的员工以业务员居多（约占70），因此过去所举办的教育训练课程，亦大多针对业务员所需要的技能而设计的。公司期望能针对全体员工（不论业务员或是一般行政人员），设计一系列的个人效能课程。这套课程所发展
7、出的能力或技能，是人人都需要、提升工作绩效之一般性的能力。二、 二、研究流程文獻探討組織文化與個人效能訪談四個事業部總經理，建立組織文化與個人效能矩陣發展個人效能問卷進行個人效能重要性調查個人效能發展計畫各項個人效能重要性分析發展訓練課程圖二 研究流程圖参、文献探讨一、组织文化（一）组织文化的定义一般对于组织文化的研究可分为两大方向，一派学者将组织文化视为变项，另一派则将组织文化视为喻象（metaphor）。前者将组织文化视为组织变量，是支配组织成员行为之共同信仰、意义、价值及假设，因此是可加以干预、控制与改变的。借着对组织文化的控制，可增进组织绩效，使组织运作更为健全。后者看法较接近人类学对
8、文化的观念，将文化视为组织本身，文化来自于社会互动，是共同符号与意义运作后的产物，文化应与整个组织契合，并非只是管理相关的现象。 Schein（1992）有鉴于组织文化定义的纷乱，因此尝试将组织文化重新界定。他首先将各学者在探讨组织文化时常用的定义整理出来，发现学者惯用的意义有：1. 1.在人们互动时可观察到的行为规则（observed behavioral regularities）。2.在工作群体中所发展出来的规范（norms）。3.组织中所信奉的主要价值（dominant values）。4.指导组织政策的哲学（philosophy）。5.组织中相处的游戏规则（rules of the
9、game）。6.组织中传达的感觉或气候（feeling or climate）。根据以上六点， Schein（1992）将组织文化界定为：是一组共有的基本假设，是在组织解决自身的外在适应和内在整合问题时学会的，因为运作良好所以将之视为是有效的，并在遇到相关问题时，会将之当成正确的知觉、思考、感觉的方式，教导给新成员。依据此种说法，可将组织文化视为一个独立而稳定的社会单位所具有的一种特质，由于该一单位的成员在解决组织内、外部问题的过程中，会共享许多重要的经验，经由这类共同的经验，成员对周遭的世界及他们在周遭世界上所处之地位产生共同的看法，而这些共同的看法在经过足够的时间之后，成员会视为理所当然而
10、不能察觉它的存在。在此根据组织文化之内涵及基本特性，将组织文化界定为：组织文化是一个团体成员为解决其内、外在问题，所产生的一组有形或无形的信念、价值、假设及行为型态，当上述型态运作形成惯化，成员便将之内化并传授给新进人员，俾使他们再遭遇类似问题时，能够理所当然地使用这些型态去认知、思考并采取行动。久而久之这组型态将造成组织特有的风貌，以有别于其它组织。（林钰玲，1994）（二）组织文化的功能Schein在探讨组织文化概念时，则提出三项组织文化所扮演的功能：1.组织文化可解决外部适应的问题组织在面对外在环境时，为求生存，必须不断调整以适应外在环境的变迁，组织在这部分所要面临的问题有：（1）对组织
11、共同的核心使命及任务建立共识。（2）发展一致的目标。（3）对达到目标的手段建立共识。（4）建立衡量目标是否达成的标准。（5）发展修正策略，以备目标未达成时使用。许多学者认为组织文化是组织在应付上述问题时形成的产物，这些方法及信念会不断传授给新进人员，使组织在环境中能继续运作顺畅。因此组织文化可解决组织所面临的外部适应的问题，引导和塑造组织成员的行为，并稳定组织系统。2.组织文化可解决内部整合的问题组织是由多数人组成的，因此在管理组织时必然会遭遇到整合的问题，组织在这部分所面临的问题有：（1）共同的语言及概念的建立。（2）对团体界限，以区划出自己人与外人。（3）对权力与地位的分配建立共识。（4）
12、对成员间的亲近、情谊、及关爱的标准建立共识。（5）对赏罚标准建立共识。（6）建立意识型态及类似信仰的共识。组织文化对上述问题的解决，会使组织成员了解到自己是组织成员的一分子，满足成员对归属感的需求，并建立对组织的认同感，进而增进对组织的承诺。3.组织文化可减轻个人的焦虑这项功能其实是从上述两项功能衍生而来的。Schein认为当人们面临认知上的不确定时，最容易产生高度焦虑，而在组织前述的二项活动中，成员必须要建立目标、手段及信息系统、要与他人沟通、建立关系、要参与日常活动、建立评估这些活动是否达成的标准，这些事务都会造成组织成员在认知上的不确定感，而产生焦虑。组织文化的基本假设、价值及信念正好可
13、帮助成员在对环境的认知上集中焦距，有助于减轻不确定感，消除焦虑。二、个人效能的定义（Personal Effectiveness）要认识个人效能（personal effectiveness）这个管理名词，似乎有必要与其它相似管理名词放在一起做比较。因此本研究将:自我效能、职能、核心能力几个乍看之下与个人效能相似的名词，作为个人效能的比较指标。（一）个人效能（Personal Effectiveness）在众多的文献当中，个人效能的探究并不多。Spencer与Spencer（1993）曾经在Competency at work一书中指出，个人效能是反映出个人和他人及工作相关时的成熟度。个人效能
14、控制了个人在处理直接的环境压力和困难时的绩效。个人效能可以支持其它与环境有关的能力。个人效能包括了以下四个构面。1. 1.自我控制（self-control）：能使个人在有压力和敌对情境下维持绩效。2. 2.自信（self-confidence）：让一个人能有绩效的面对使人气馁的挑战、怀疑和冷漠。3.弹性（flexibility）：帮助一个人适应无法预料的情境。4.组织承诺（organizational commitment）：能使一个人的行动和意向与组织的行动、意向一致。在书中亦指出，个人效能较容易在低层级管理工作，一般性职位或是特定高压力个人贡献的职位中被发现。也有顾问公司认为个人效能是在
15、不断变化的环境中，表现以成果导向的意愿及能力，同时维持公司与个人目标之间的均衡。综合所搜集到的文献后，并配合本研究所针对的研究对象之所需，将个人效能（Personal Effectiveness）此名词定义为：非主管人员或非专业人员，为了能迅速精确的完成其任务，并且达到高绩效的目标，所应该具备的能力。（二）职能（Competency）职能指的是个人在工作或情境上造成有效相关规范的主要特征。职能广泛的定义可以用Byham与Moyer于1996年所提出的定义来描述：职能是指一切与工作成败有关的行为、动机、知识的总称；而这些行为、动机与知识应该是可以被分类的。美国训练发展协会认为职能模式主要用来描述在执行某项特定工作时所需具备的关键能力，是一种决策工具。另有欧洲训练发展中心指出：职能是完成一定工作所需之特别知识、技能、态度，甚至是动机。职能自从1970年由美国哈佛大学教授David McClelland提出来以后，应用此观念所进行的研究，大多数集中于管理者的管理能力，或专业人员本身以及某个职位(务)所应具备的职能，有许多篇在 Journ
