《物流企业核心KPI管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流企业核心KPI管理（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、-关键绩效指标在物流企业中的应用和分析引言当前物流业正在向全球化、信息化、一体化开展。一个的市场开放与开展必将要求物流的开放与开展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的开展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流一体化创造了条件；一体化意味着需求、配送和库存管理的一体化。所有这些已成为国际物流业开展向。面对市场的剧烈竞争, 绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心, 同时, 也越来越重视关键绩效考核指标( KPI ) 体系的建立。KPI 体系主要是通过对个体及组织关键绩效奉献的评价依据和
2、指标的设立, 通过层层分解量化的关键绩效指标系统, 实现对企业重点活动及其核心效果进展直接控制和衡量。KPI 体系所表达的衡量容最终取决于组织的战略目标, 是对组织战略目标的进一步细化和开展, 并随着组织战略目标的开展演变而调整。KPI 是以事实为根底,从最高目标向下分解, 建立团队和个人的绩效衡量指标体系, 以检查方案、行动过程和绩效结果, 使绩效向预期向突出开展, 促进目标达成的一项绩效管理工具。建立KPI指标的要点在于流程性、方案性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。在确定部门目标和分析岗位的根底上，对岗位工作职责、任务进展
3、分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。文章从KPI 的意义、设计原则以及KPI 体系的建立与设计的流程等面,阐述了其相关容, 从而使人们更加了解KPI 体系,了解KPI在物流企业的应用，以及KPI给物流企业带来的管理概念、法和成果。第 1 章 KPI概述1.1关键绩效指标的定义关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)，是通过对组织部*一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩
4、效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。关键业绩指标KPI是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核工程的法。就是指在制定员工的考核工程时，不是把他们所有的工作容事无巨细地全部都列为考核容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较严密的工作容作为考核工程，从而使员工的工作更有重点和向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理法。因此，可以将其定义为关键绩效
5、指标法。该法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。1.2关键绩效指标的起源KPI起源于英国。英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其GDP的10%左右，对国民经济起着举足轻重的作用，对国民平安有着巨大的影响，所以英国建筑业中，工程的绩效水平(ProjectPerformance)受到普遍的关注。在1998年发表的?重新思考建筑业?和2002年发表的?加速变革?两个重要报告中都着重强调了工程工程绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前的几年中，他们的工程绩效改进均到达或超过了这一水平。在这样的背景下，英
6、国有关研究机构制订了关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)这一工程绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程工程参与准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化气氛。KPI的研究从此开场，并在日后被广泛应用到各种领域中。1.3关键绩效指标的理论根底KPI法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八原理，这是意大利经济学家帕累托提出的，又称冰山原理，是“重要的少数与“琐碎的多数的简称。帕累托认为：在任特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数。只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大体
7、就是28，在一个企业的价值创造中，就存在着“20/80的规律，即20%的骨干员工创造企业80%的价值。而对每一个员工来说，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，这就抓住了业绩考评的重心。第2 章 关键绩效指标体系的模型介绍2.1关键绩效指标的意义KPI 考核体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的在动力, 成为鼓励产生所期望业绩的向标, 其注重把企业战略有效的转化成为企业的部管理过程, 尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果, 并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI 体系不仅能够成为企业员工行为的约束机制,
8、同时能够发挥战略导向的牵引作用。战略导向的KPI 体系在评价、监视员工行为的同时, 强调战略在绩效管理过程中的核心作用。考核体系的运作在于较高的可操作性, 考核指标必须尽量简化, 从影响绩效的最关键要素来选择指标, 以构成考核指标的最小集合。与传统的绩效考核式有所不同的是, KPI 不仅考核最终结果, 而且考核关键流程, 还要从关键工作流程中选择考核指标, 它是对传统绩效管理理念( 以控制为核心) 的创新。同时, 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合, KPI 体系还可有效地阐释与传播企业战略, 成为企业战略实施的工具。2.2设计关键绩效指标应遵循的原则2.2.1建立KPI 应遵循的根本原则
9、。第一, 目标导向, 即KPI 须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进展确定。第二, 注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量, 因此, 对工作质量建立指标进展控制特别重要。第三, 可操作性。KPI 必须从技术上保证指标的可操作性, 对每一指标都必须给予明确的定义, 建立完善的信息收集渠道。同时, 应当简单明了, 容易被执行人所理解和承受。第四, 目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标, 由相关部门结合流程共同协调制定。当然, 有很多指标之间是相关的、或穿插的、或重叠的、或对立的, 指标不在于全面、科学, 而在于聚焦、有效。第五, 具有控制力。被考核者应对K
10、PI 的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进展绩效考核时, 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制, 则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。2.2.2在设计KPI 的时候, 设计者一定要遵循SMART 原则: 第一, KPI 必须是具体的(Specific) , 主要指将目标细化, 并可随情境进展改变; 第二, KPI 必须是可度量的(Measurable) , 这是指目标应可度量化或行为化; 第三, KPI必须是可以实现的(Attainable) ,这是指所制定的目标不高也不低, 并在适度的期限可实现; 第四, KPI 必须是现实的(Realistic) , 是指
11、目标结果可观察或证明; 第五, KPI 必须是有时限的(Time- based) , 是提示制定者要关注效率。2.3关键绩效指标体系的构建根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最正确实践，结合以上理论分析，进展KPI考核整体案的构建。KPI考核案的构建是一个系统工程，它涉及到企业战略目标的分解，主要业务流程的分析，以及部门KPI指标的制定，每个员工岗位职责的分析及绩效目标的制定等。2.3.1 KPI指标的特点构建KPI考核案，首先应从企业各项业务中提取关键绩效指标，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效方案的重要组成局部。其具备如下几项特点：1来自于对
12、公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成局部或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关局部作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和开展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素
13、的开掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的开展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的容。2关键绩效指标是对绩效构成中可控局部的衡量企业经营活动的效果是因外因综合作用的结果，这其中因是各职位员工可控制和影响的局部，也是关键绩效指标所衡量的局部。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心容，
14、更适于作为关键绩效指标。3KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作容都涉及不同的面，高层管理人员的工作任务复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进展衡量。4KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，K
15、PI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的根底；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的面；第五，通过定期计算回忆KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：根据组织的开展规划/目标方案来确定部门/个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反响给相应部门/个人。KPI输出是绩效评价的根底和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI
16、体系后，可以：把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进展评价和控制，可引导正确的目标开展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的奉献作出评估。2.3.2关键绩效指标KPI设计的根本法目前常用的法是“鱼骨图分析法和“九宫图分析法，这些法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图分析的主要步骤：1确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否到达的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。有一定素质的员工围绕职位应负责任，在
