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1、如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载! 目录【摘要】绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。本文从绩效管理理论出发，结合对中小企业在绩效管理中存在的问题及原因进行分析，并提出相应对策。3【关键词】中小企业；绩效管理体系；优化研究3一、中小企业绩效管理的现状和问题分析4（一）现状：4（二）问题分析41、把绩效考核等同绩效管理42、绩效指标体系的设计不合理43、绩效考核机制不健全54、绩效反馈应用机制缺乏5
2、二、中小企业绩效管理的原因分析5(一) 缺乏现代企业管理理念6(二) 缺乏现代企业战略性绩效管理理念6三、中小企业绩效管理的对策分析7（一）树立现代化战略性科学的管理理念，使绩效管理与战略结合7（二）设计科学合理的绩效指标体系7（三）构建系统地绩效管理体系7（四）建立绩效沟通渠道，建立绩效反馈应用机制8中小企业绩效管理体系优化研究【摘要】绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。本文从绩效管理理论出发，结合对
3、中小企业在绩效管理中存在的问题及原因进行分析，并提出相应对策。【关键词】中小企业；绩效管理体系；优化研究 我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量，中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证，关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理体系，对于我国中小企业具有非常重要的意义。一、中小企业绩效管理的现状和问题分析（一）现状： 中小企业因为规模小、经济实力相对差的因素，在
4、企业管理及制度建立上存在很多不足之处。很多企业甚至采用的是家庭管理的方法，管理制度缺乏科学性、依据性。在绩效管理方面，中小企业往往使用的是对不良及不合格现象惩罚的管理模式，缺乏科学有效的绩效指标，也没有相关的制度进行约束，导致企业和员工之间存在很多矛盾。（二）问题分析1、把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人
5、业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳.2、绩效指标体系设计不合理 中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。要么在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼
6、。3、绩效考核机制不健全（1）缺乏考核人员的培训 绩效考核人员的素质直接影响着绩效考核工作。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表面上的认知阶段，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，对人力资源的投资慎之又慎，缺乏对执行考核工作的人员系统的培训，通常只是管理者给考核人员一个事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，考评者没有可依照的考核标准以及须遵守的规则，往往凭自己的主观性打分，在考察员工业绩时，根据自己的经验、世界观以及与被考核者的私人关系而产生成见效应，或者考核者怕得罪人，给大多数员工的考核得分保持在平均水平的同一档次，往往
7、是中等水平或良好水平，产生平均倾向。（2）绩效考核周期设置不当有效的考核在于对考核周期的科学设置，一般而言，绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多中小企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核，由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大，因此选择合适的考核周期显得尤为重要，很多中小企业的绩效考核周期选择存在严重的盲目性。（3）考核方法选择不恰当套用国外考核方法而缺乏创新我国中小企业数量非常庞大，但规模较小，一般企业都没有设立人力资源部门，大多是套用国外现有的比较成功的方法进行绩效考核。在中小企业成立之初，一般都不会进行绩效考核工作，当发展到
8、一定规模之后，才开始重视绩效考核工作。但这时企业往往还在追求快速发展，不肯在绩效考核工作费工夫，不肯在制定绩效考核方法上花钱，就直接选择套用国外现成的考核方式。但这些直接套用的考核方法并不都适用中小企业，但为了“图方便”企业也不做任何改动。这样做的结果导致绩效考核只是个摆设，所谓适合的、有利的考核方法也是虚假的。各种方法混用使被考核者无所适从。很多中小企业在选择适合自己企业的考核方法时，由于缺乏相关的理论知识指导，对于复杂、多种类的考核方法常常不知道该如何选择就多选了一些，用几种不同的方法同时对企业员工进行考核，这样做的结果可能会导致出现混乱现象。不同的考核方法有各自的特点，强把他们混在一起使
9、用一定会造成混乱现象，使被考核者不知道自己应该怎么做才能达到企业的要求。这样的混乱现象会打击员工的工作积极性，会使员工无所适从，会适得其反。4、绩效反馈应用机制缺乏(1)招聘结果反馈不及时在招聘过程中，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给应聘者，考核行为成为一种黑箱操作，应聘者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给应聘者者。目前，我国中小企业对应聘者的各种形式的考评结果，很少及时反馈给应聘者，应聘者们在经历了层层考核后，在或短，或长的时间里，对自己表现得不到及时反
10、馈。导致应聘者对自己失去信心，对企业丧失兴趣，甚至产生不良印象，使企业形象受损。甚至使优秀应聘者流失。（2）培训无计划反馈绩效考核结果其中一个目的就是分析员工绩效短板，找出影响其绩效不佳的知识、技能等不足之处，通过开展有针对性的教育和企业培训提升来帮助员工改善未来绩效。中小企业对于绩效考核结果的重要性认识不到位，在中小企业中存在和相当一部分的员工甚至是管理者认为绩效考核是一种形式，绩效考核的结果，也不用太在意的，他们都认为绩效考核仅仅只是对于员工堆取工作情况的调查，这样，就无法对考核结果进行系统而准确的分析，也就无法找到企业员工缺乏的知识、技能到底是什么，影响绩效的短板在哪里，也就无法做出系统
11、而正确的培训计划，同时也给培训管理工作造成困扰。这样，公司的培训工作既浪费时间、又浪费金钱却起不到作用。员工的专业知识和工作技能没有得到相应的提升。（3）绩效改进进行受阻反馈是绩效考核的重要环节，通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划，提高员工绩效。据调查，在我国的中小企业中，普遍缺乏绩效反馈环节，当考核结果出来后，就是上级领导把考核表返还给考核者，签字表示同意，然后统一交给人事部门存档，在反馈应用机制缺乏的情况下，员工无法及时了解到自己在工作过程中的优缺点，无法对自己的行为进行修正与调节，不了解自己的哪些方面和公司发展目标相符合，哪些方面还和公司发展目
12、标有差距，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望，对自己的职业生涯感到迷茫，进行自我改正以及提高绩效更是无从说起。二、中小企业绩效管理的原因分析(一) 缺乏现代企业管理理念我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功 ，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，故步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理
13、，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。（二）缺乏现代企业战略性绩效管理理念1、绩效管理与企业战略脱节(1) 观念上的误区战略，往往让人感觉高不可攀，而在许多中小企业里，它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理
14、它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。（2）战略自身的空洞性有些中小企业把战略当成是句口号，盲目提出“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。（3）部门间的目标冲突企业的考
15、核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略性绩效管理无法实现的又一重要原因。传统的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。如图：图:生产部门的全透明考核由图可知，生产部门在明确知道考核自己的指标有生产量、生产成本、产品质量等后，为提高生产量盲目扩大生产，一旦产品销售量没有同步扩大，造成存货积压增多，就必然使仓储部门的存储成本增加，这就形成生产部门提高产量的目标与仓储部门降低存储成本的目标之间的矛盾，最终也就影响到战略性绩
16、效管理的实施。2、战略性绩效管理实施中的失误（1）定位不准确目前, 多数中小企业实行了绩效管理, 但是在在执行中, 几乎都变成了绩效考核。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上, 相当多的公司自行设计或请咨询公司设计各种绩效管理方案, 其主要的特点就是严格执行周期性的例行考核, 并应用于企业内部利益的再分配。这些体系由于在设计初期就没有将组织的战略目标作为分解源头, 或在分解时过度的关注于企业的财务指标, 没有形成系统的对组织战略的支撑作用, 往往出现了制订指标的人和接受指标的人在制订指标初期进行大量数据博弈, 而考核周期结束后却大量超额完成的情况, 或者出现当期员工绩效表现佳但组织绩效没有实现的怪圈。究其主要原因, 就是
