寻找原点：企业定位法则.

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1、寻找原点：企业定位法则大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负 “把信带给加西亚”的使命。绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标 中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。利润只是目标之一“我们极力工作 （ 以求实现我们的目标 ） ，因为没有恐惧，我们可 以做更激烈的事情。”索尼创始人井深大人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在 准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范 围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是 历史和现状，而是方向

2、与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要 做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。这是一种企业信念、一种追求。井深大于 1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有 7 位员 工和 1600 美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项 “另类”决定制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念： “公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化 的运动；把先进科技应用在公众生活中管理方针：我们要消除任何不当追 求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技 上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，

3、而不计较数量 的多寡”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并 被称为“索尼的先驱精神”。福特也做过同样的事。 20 世纪 80年代公司 3 年内净亏损 33 亿美 元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针“把利润放在人 和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前 CEC唐皮特森如是评价。核心价值是企业常胜不衰的根本信条。而良好的目的可以用来常 年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千 百万人快乐。”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和 目的而受益。因此，定出公司的远大目标，使之成为核心理念中明白、特定的 部分，的确大有

4、用途。胜人先胜己“别只求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。”1994年诺贝尔文学奖得主威廉福克纳知己知彼，百战不殆。两者相比较，更难也更容易被忽视的，是 “知己”。企业发展也是同理，如何认清形势，找到最适合自己的位置恐怕是 很多企业家最关心的话题之一。杰格迪什谢斯等著的管理书籍三法则为 帮助企业进行自身定位提供了简单清晰的架构与指导方向。杰格迪什谢斯将参与市场竞争的企业分为三类：通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。书中指出，在自然进 化的行业中，通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公 司（数量通常为3个），他们控制70%- 90%的市场；每个专家型企业通过吸引一 小群

5、有特别需求的顾客，控制市场的 1%-5%而那些掉进“壕沟”中的公司通 常只占有市场的5%-10%它们无法有效地和排名前 3位的公司以及专家型企 业展开竞争。“大”路朝天由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通 才型企业。在消费电子这个领域，这 3 家企业有着“关注高销量”、“强调规 模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特 点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。以韩国三星为例，其原先的身份是 一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3 DVD播放机，营业收入持续上涨。最新发布的年报显示， 2003财年其总收入 362.8 亿美元，营业

6、收入为 59.9 亿美元， 净收入为 49.6 亿美元，较上年同期有显著增长。“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是三法则给通才型企业们的建议。提供全线产品的企业，其产品应当满足各 种顾客到需求。因此，这类公司定位应当足够宽泛，以便使得所有的产品和细 分市场都能够使用。花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。此外， 寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是通才 型企业们需要时刻谨记在心的不二法则。对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续盈利，“创新”很重要。 2003年是三星“创新经营”的第 1 0个年头。从最初只是购买外国微 型芯片和消费类电子

7、产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片 为主转为技术多样化开发、产品多元化经营， 10年期间，三星总销售额增长了6 倍之多。尝到甜头的三星公司如今又提出了“二次创新经营”的口号。当然，竞争时刻改变着市场格局， 3 巨头的地位也并非一成不 变。仍以消费电子行业为例：收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西 屋电子和艾默生公司；随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，将西屋电子和艾默生逼到边缘。而当电子技术从真空管发展到固态零部 件时，制造业的领导地位逐渐被索尼、东芝等日本公司所取代。而根据近年公布的财经数据不难看出，在目前的消费电子市场格局中，日本的日立、松下

8、、索尼，韩国的三星，欧洲的飞利浦、Mag navox以及美国的汤姆森、RCA通用电气之间正在展开一场激烈的市场份额争夺战。这场 战斗将决定哪些公司会成为全球性的通才型企业。“小”亦有道企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林 中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。正好有只大象路过，它伸出长 鼻子将小老鼠救了出来。老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施 以援手。自负的大象不以为然。后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住， 百般不得脱身。正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙 齿将网咬破，还大象以自由。大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也 自有其妙处

9、无穷。小企业也一样，在灵活性上一页和对市场的了解上，比大企业更有优势。与巨头企业相对的市场另一 端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对 手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。对于这些专家型企业， 成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。正如定位一书所 言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。例如只提供 短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依 然保持着自己在这一领域的良好发展空间。找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。专家为专业型企业 开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市

10、场潜 变；避开固定成本；建立进入壁垒”专家型企业经常面临着成为通才型企 业的诱惑。对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必 然会落入壕沟。企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃 长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，时有所闻。韩国大宇拥有高达650 亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融 等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。然而在其“世界化经营”扩张战略 下，大宇四处出击，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的 汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。然而企业规模 迅速扩大，利润并未能随之扩大，公司陷入

11、债务危机。重新调整经营策略后， 曾为“万丈高楼”的大宇集团，如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生 产、销售为主的专业集团。由此看来，专家型企业实现增长的明智选择，是先 控制现有的产品或市场，然后再增加顾客认为最有价值的产品线或开发新的顾 客。通才型企业会因激烈竞争被推下壕沟，专家型企业会因盲目扩展 而落入壕沟。而落入壕沟中的企业，所面临的命运无非两种，要么在关键时刻 意识到问题并采取行动，从而变成一个细分市场专家型企业，要么被一个处于 右侧正在寻求巩固地位的通才行企业收购。没有永远的定位“除了妻儿，一切都要变！”三星集团会长李健熙“定位”本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势，但在 实

12、践中，很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。即：尽管市场需求和 竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位， 结果逐渐走向弱势。“再定位”问题由此提上日程。如达尔文所说：“那些能够生存 下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。重新扩大 企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新 的需求，能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少 10 倍以上。相反，如果 企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等 问题，直到最后被新的品牌所取代。全球化、信息化带来的冲击

13、使得很多电子消费类厂商长出了“软 翅膀”，纷纷选择信息领域以及软件业务作为其新的业务支撑点，向 IT 厂商进 发。以一向被认为是全球性家电生产商的东芝为例，在其 2000 年的营业总上一 页额中， IT 相关领域就占 70%，已经完成了向 IT 业的转变。均属通才型企业，且不约而同转向软件业务，索尼、日立与三星的情况却不可一概而论。作为转型的重要步骤，日立公司很早就成立了软件与服务部门， 且成效斐然。翻开日立 2003财年第 3 季度财报，可发现其中信息通信部门季度 营业收入达 48 亿美元，占总季度营业额的 21%，远远超越其赖以成名的家电业 务。电子产品企业的龙头老大索尼，从特丽珑彩电到制

14、造出第一个随 身听再到巨资收购哥伦比亚，从硬件制造到音乐影视再到娱乐游戏软件，再定 位的触角虽伸得远，所开发的软件产品似乎都是围绕自己的核心硬件产品扩张 整合而来。自然，这是为了实现“从音像设备和娱乐产品的制造商，发展成为 全球领先的媒体和内容提供商”。“数字新秀”三星的软件产品开发似乎没有多少规律可循，颇有 点“哪个赚钱做哪个”的味道，然而凭借有效的执行决策，先进的经营战略等 系列因素，三星充分品尝着成功的快乐。总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往 往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定 位的企业。国企问道“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时

15、候，惯性就能压死 你。”创维电子集团董事长黄宏生探讨中国企业成长史，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7 年左右，民营企业平均寿命只有 3 年，中关村电子一条街上 5000 家民营企业 中生存时间超过 5 年的不到 9%。某专业人士指出，中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠， 筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发 昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒 进。根据动态环境以及长远的目标，如何保持核心竞争力是我国企业 面临的最大问题。惟有解决好这个问题，才能够使我国企业真正走出困境，做 大做强，更能使现代企业机制在中国企业中扎根。在当

16、前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群 体的需求，只有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。就 如许可式行销一书中所倡导的“放弃70%”的消费者，只有“放弃”才能创造最具特色的商品与服务。“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满 足”，只有在这样的商品发展策略下，开发出多类别的新产品，而且使每一个 产品对应地满足特定消费群体的需求，方为上策。如同中国移 动通信公司，针对群体的需求不同，他们塑造了针对高端商务人士强 化“全球通”的专业形象；针对年轻的时尚人群推出“动感地带”；针对经常 需要使用移 动互联的高端客户推出“商务干线”，抓住了不同阶层和偏好的消费 者的需求，使其在与中国联 通和小灵通的竞争中依然保持从容和镇定。数据显示，我国电子百强企业前 10 名与