某公司360度考核案例

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1、360 度考核案例360 度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部 的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀 不满，在 360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月 相比，差别非常大。“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门 的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有 关联。问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。360 度反馈的危机360 度反馈融合了来自上司、同事、

2、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发 展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执 行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容 易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的 矛盾心理。”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360 度反馈报告时也会非常犹豫，不 愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同 事。他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如 此。这经常使 360 度反馈陷入的困境。”GE 前 CE

3、O 杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个 系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说 其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面，报复性的心理行为 也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后，很多经理人员对 360 度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离 了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到

4、是否准备以 其他工具替换时，她却断然否定了。的确，国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常 热衷。毕竟，比起传统的仅仅依靠上司的评估方式， 360度考核对员工的绩效有一个更为全 面的了解。但我们不可能回避的是，企业在使用一段时间后，都会碰到难题：首先，类似上 述案例中取得的被扭曲的反馈，耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱； 其次， 360度评估比起仅仅评估业绩而言，要宽泛得多，如此宽泛的考核会推动员工持续的 学习与个人发展？第三，反馈过程看似非常不错，但在推动变化方面， 360度反馈强调的惩 罚性作用，效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是

5、 潜在的“惩罚”与“强迫”性改变，而不是“能力型”的主动性改变。有些人力资源专家认为，这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误： 追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没 有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么？”这个问题就采用该工具，使本 来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时，一般企业都不 会同意在反馈过程中匿名，这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍，更增加 了反馈过程中的不确定性。360 反馈的几个关键原则美国的二位资深HR研究专家Toegel和Conger曾针对上述问题，创造性地

6、提出了二个 不同版本的360度评估：一个是专业发展的，另一个是针对绩效评估的。专业发展的评估更 多依赖定性反馈，而绩效评估则依赖定量反馈。在绩效层面，过程与方法都与可测量的绩效 产出如质量、数量与成本相关联。而且，评估者要简要说明相关的维度如高离职率、公司业 绩下滑等对员工个人绩效的影响，接受人及其上司则需要讨论这些因素可能会在未来对自己 的绩效造成什么样的影响。但这一观点显然未能在国内企业的 HR 管理中得到重视。“一般来说，多数 HR 经理推 动的 360 度反馈，都是融合了专业发展与绩效评估二个因素的。”李虹说，“在我们的脑子里， 已经形成了一个思维定势：绩效考核的终极目的是发展，而发展

7、是以现实的业绩表现为基 础。”这意味着，要避免她所面临的困境，只能是在现有的基础上做出改进。深圳某美资企业HR经理周晖则认为，之所以出现反馈信息失真，归根到底还是与考核 过程的一些操作不当息息相关的。“绩效信息失真是考核过程中最频繁出现的问题，完全更 换一个考核思维或工具固然不错，但从成本角度出发，挖掘360 度反馈的潜力更为可行。” 她说，“我的经验是，以开阔的思维来做360 度反馈，而不能死死停留在这个工具层面上， 就工具使用而运用工具，一定要跳出工具这个窠臼。”也就是说，HR需要反思自己在运用360度考核过程中的方式，是否有违下述的几个原 则：A. 以明确而透明的标准为基础提供反馈相信不

8、少HR人员都有过类似的感受：一些难以量化的考核标准往往最容易失真，而数 字化的等级比例往往也只是记下了员工绩效中缺乏意义的信息，尤其是存在强制排位的情况 下更为严重。对那些与员工专业发展关系重大的指标如“沟通能力”或“诚实性”等管理素 质，实现量化过于困难。然而，根据联邦快递的做法，这些标准还是可以量化的。联邦快递收集管理人员的上司、 直接下属和同级同事的绩效反馈是通过各个不同的方式来进行的，上司的反馈来自传统的年 度绩效评估过程，直接下属的反馈是来自雇员对他们的管理人员的领导能力的调查，同事的 反馈则来自于“内部客户”的调查。所有的数据都会被汇总整理，最后与薪酬紧密挂钩。由于多数同事并不一直

9、都对其他同事提供最为坦率的评价，这种部分存在的非真实反馈 同样带来的了让人颇感痛苦的问题：员工的绩效考核结果来看，一直都在发展，完成情况非 常不错，但与企业的运营结果却不是同步的！很明显，在绩效反馈与实际绩效之间是分离的。 投资颇大的绩效考核却得到这样的结果显然让人无法满意。为了解决这个问题，人力资源部首先从改变传统的同事反馈的内容开始着手，特别是不 再对难以量化的标准让评估人进行排级，同级管理人员会根据他们对内部客户服务满意度的 满足情况来对他人进行评估。例如，如果我认为一个分公司（内部客户）雇用了2000 名新 员工，所用的招聘成本是每人4000美元，离职率低于20%，就很明显可以看出是否

10、完成了 预定目标。根据这一新方法，优秀的绩效只有一个标准：管理人员兑现了他对内部客户的承诺吗？ 这一简单化的方式使组织在提供消极性反馈时，能够避免目前的评估系统中难以避免的个人 动机和拘束行为而不敢说真话的现象。B. 定制化工具联邦快递的方法说明了有效运用 360 度反馈的另一个关键原则：定制化工具。在联邦快递的案例中，企业并不是将一定程度的绩效标准强加给管理人员，而是让内部 客户协同一起制定服务标准，而这个标准还是可以量化的。同事评估他人的绩效时，则是基 于他们一起确定的这个目标，而目标根据他们的能力为基础制定的。 深圳某物流公司鼓励员工接受来自组织外部的反馈，如客户、企业的合作伙伴、供应商

11、 和其他外部顾客。该公司人力资源总监认为，在今天的商业环境下，组织外部的反馈比起内 部反馈，甚至还要更为有效，对组织的成功可能也更为有用。来自外部客户的反馈不停地提 醒企业外部的理解是重要的。这样，企业表现得就更像是一个团队内的合作者。“我们不只 鼓励外部反馈，也运用外部反馈，适度提高了外部反馈所占的比例，将员工的关注点引到外 部反馈中去，降低了内部客户的一些不确定性。”他说。而深圳的某软件公司则将个人的360 度反馈结果结合到团队结果中。这种方式保护了匿 名者，但仍然使一个团队或部门的协作情况清楚明白地表现出来。例如，一个团队的成员“感 觉到他们所在的团队授权足够吗？是否有足够的信任？通过获

12、得所在团队一系列跨度的特 性，个别的团队成员就可以有一个清楚的认识：团队成员是在拖团队的后腿还是在推动团队 前进？”C. 不要降低定性反馈的作用 在绩效考核中，管理人员对定性反馈的喜欢程度明显要高于定量反馈。但我们都知道， 一旦定量的成分增加了，反馈的效果明显要更为有效。这又使管理人员陷入了一个误区：定 性反馈意义并不大！从而过于强调量化反馈的数量与作用，而在实际考核过程中忽视了定性 反馈的结合使用。事实上，单纯的定量反馈并不能在书面评价中体现微妙的差别，在 360度考核中过量使 用定量考核显然是不妥的，书面评价的重点应放在员工个人的专业发展上，偏重于定性的反 馈。评估人员通过定性反馈，解释说

13、明每一个数字化的评估来由，同时，将一些更为宽泛的 定性化的问题以调查的形式完成。这对提高员工对专业发展的认识无疑是非常重要的。D. 明确工具的目标与结构 很多管理人员都发现，在沟通 360度的目标与应用时，一个明确的、可预测的结构可以 提升其有效性。例如，每个接受360 度反馈的人首先都会得到来自评估人员对目标的解释： 帮助发现员工需要改善的地方，而不是决定薪酬。年底，管理人员将目标设定在十二个月内， 然后，在下一年度，员工在每个季度末都获得了来自上司需要改善地方的指导。对工具的明 确无疑对被评估人、评估人都有着非常重要的心理影响。只要让员工明白：结果是用于提高 员工的发展，而不是决定员工的薪

14、酬、晋升与职业方向时，员工在填写消极性反馈时就会少 了很多顾虑。e.构建信任与直率型文化根据HR经理的经验，成功运用360度考核必须以信任与直率为基础。实际上，信任与直率 的企业文化一直都是绩效考核的重要基础。例如，在福特欧洲公司，一个360度反馈的获得 者可以提名他的评估人。为了防止被评估人员根据个人偏好试图在事前做好准备，其上司必 须评估和同意所有任命。此外，福特公司要求对每一个接受反馈考核的人都有一个非常宽广 的评估：1-2个管理人员、3-6个同事、3-8个直接下属。最后，评估人员可以决定是否对被 评估人员匿名。一般只有 20%的人选择在评估报告上签名，很多评估者与被评估者，甚至 会彼此

15、讨论评估过程。这样的评估过程，可以想象其结果的真实程度。360 度考核：游走在肯定与质疑之间2006年 5月 8日 20:50:58“360 度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出 并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维 度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、 下属和顾客360 度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员 工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。据悉，在财富排出的全球 1000 家大公司中，90以上在职业开发和绩 效考核中应用了360 度考核法。与传统的上级评价相

16、比，360 度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合 不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。案例由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动，神州数码在其下属的金融公司全力 推行了 360 度岗位考核体系。公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的“考核委员会”，专门负责 360 度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为 基础的 9 项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开 放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将 每项内容细化分解为 3 小项。这样，360 度岗位考核的9 项27 条标准正式形成。制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中， 上级的权重定为70%，同级和下级权重共占 20%，其他合作方权重占 10%。第 二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27 个降 至 18 个。考核是残酷