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1、HR晋升路线图谱笔者在做一家地产企业的人力资源咨询项目时，服务内容涉及到了企业各序列职业生涯发展通道的设计。有一天，这家企业的人力资源经理跟我私下交流：“老师，我们人力资源的路线（晋升通道）应该是什么样的呢？”的确，近年人力资源从业者知识架构逐渐丰富，从简单的人事管理工作逐渐提升和补强，不仅仅需要了解劳动法规等员工关系的内容，还要有薪酬设计，绩效考核，晋升通道规划、人才梯队建设等相关知识的运用能力。近年，企业又需要人力资源管理者根据企业业务发展的战略和目标设计出具体的人力资源规划和实施时间表。这一切“光彩”的工作多样性和专业性的背后，自身却迷茫了，不禁自问道，莫非人力资源的晋升通道只有从专员到
2、人力资源总监这一条狭窄的“独木桥”？向资深HR进发一传统道路上的前行根据亚太地区人力资源研究中心（澳大利亚.墨尔本）最新一项调研结果表明，越来越多的业务管理者正在承担着人力资源管理的主要职责，超过80%的调研对象认同业务部门负责人应该承担更多的人力资源工作。虽然这项调研显示，中国大陆地区业务负责人有意识承担人力资源管理职责的企业不到40%，远远落后于新加坡的82.3%和澳洲的75.6%，但是这一比例上升的趋势确很明显。更深入的调研显示，业务部门负责人承担的人力资源最多的职能是人才培养，其次是绩效评估。图表1业务部门负责人承担人力资源工作T0P3非人力资源管理者的介入，也让人力资源从业者的发展空
3、间处于一个尴尬的狭窄地位。同时，也对现在的人力资源从业者提出了一个更强有力、更刚需的要求：主动学习、熟悉和深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼人力资源管理的信息，汇总成体系，这样才能更充分地体现自身的人力资源管理专业度。而这一刻，正在的HR晋升空间，已经从运营层面跃升到了顶级设计即战略设计层面。职位业绩知识素质人才培养其他考核人力资源专员完成工作要求，进行考核、招聘、新酬、培训的组织工作、纪律监察合格、业绩考核在优秀以上了解劳动法、公司法，掌握考核、招聘、培训、劳动关系等人力资源知识及应用主动：10分，承担责任10分，学习力10分新员工培训考试合格率100%目标完成度为80%以上，遵守
4、纪律，差错率月2次以内，服务满意度在中度以上1r人力资源主管达到管理员工满意度合格，考核、招聘、薪酬、培训工作专业能力及组织能力强精确了解国家企业相关法律法规，具有应用人力资源管理知识的能力，能拿出某一方面工作的方案并实施产生效果承担责任10分，清财10分，职业化10分培养人力资源专员1名目标完成度为80%以上，遵守纪律，差错率月2次以内，服务满意度在中度以上1人力资源副经理达到管理员工满意度合格，考核、招聘、薪酬、培训工作专业能力及组织能力强，人事部门运作支持力度强精确了解国家企业相关法律法规，具有应用人力资源管理知识的能力，能拿出某一方面工作的方案并实施产生效果承担责任10分，清财10分，
5、职业化10分培养主管2名目标完成度为80%以上，遵守纪律，差错率月1次以内，服务满意度在中度以上1F人力资源经理制定公司基本制度，设计招聘、培训、绩效、福利等规则，应用于企业合理合适精确了解国家企业相关法律法规，具有应用人力资源管理知识的能力，具有报告和方案制定能力，具有制度的规划能力承担责任10分，领导力10分，清财10分培养主管/名,培刁养管理人员5名人才达成率为80%,人才流失率为年10%以内，人力资源工作满意度为优秀，品行良好人力资源高级经理制定公司基本制度，设计招聘、培训、绩效、福利等规则，应用于企业合理合适。具有培训讲师能力，具有人才测评能力和承担责任15分，清财10分，商业保密1
6、5分，领导力15分胜任力考核能力人力资源总监公司员工成长正常进行，公司人力资源达成率达到目标，企业人力资源管理及企业文化建设达到预期，制度合格具有文化建设及导入的能力，具有培训的能力，具有制度建设的能力承担责任15分，清财15分，商业保密20分，领导力15分培养经理/名,培刁养管理人员7名人才达成率为80%,人才流失率为年10%以内，人力资源体系健全，企业品行良好首席人才官根据公司绩效，由董事会决定任命图表2HR传统晋升图谱读图表可知，HR的晋升过程，是一个对人力资源工作深入而浅出的过程。在繁杂的业务工作中，深入采集获取人力碎片，组成模块体系，再用简明的沟通方式，邮件、面谈或图表的形式告知员工
7、、影响员工和激励员工。HR的终极目的也浅出了一句话一一企业的战略合作伙伴。简单的语言背后，又是HR们最深入的工作。HR们的工作对象，无论是内部客户，还是外部客户，都要运用综合能力，上承接战略，下引导绩效，使公司有统一的人力资源管理行为，为业绩提升和员工自身成长搭建一个“双发展”的机制。HRBP人力资源发展新路径目前，HR转型做业务的现象屡见不鲜，而业务人员做HR的案例却稀少可怜。能否在这两者间找到一个平衡点呢？HRBP(HRBUSINESSPARTNER)即人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的
8、，是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，HRBP们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，提出和整理后，交付给人力资源部门来更好的解决和设计更加合理的工作流程和内容。根据HRBP这一角色相适应的定位，笔者总结了HRBP的能力素质，具体要求如下：验经商业意识劳动力管理数据分析能力领导力创新力图表3HRBP胜任的核心能力项目制的运营也会成为HRBP的“日常便饭”，在独有的业务流程中渗透人力资源管理，必定会出现矩阵式的组织架构，在业务部门经理或负责人
9、和人力资源部门之间的双重管理下，项目制的运营就趋于一个必然结果。根据项目制的运营，笔者提炼出HRBP的主要职责，供HR转型时参考。需求分析协助业务部门负责人判断人力资源需求，分析需求，形成问题框架解决方案根据问题框架，设计具有针对性的解决方案及实施流程规划开发模板开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导以及各项环节使用文件咨询辅导推进项目并与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。包含项目完结后的持续跟进，形成定式结论汇报提交专业分析报告，并相关负责人员进行汇报，存档图表4HRBP项目制运营操作职责笔者认为，HR如果成功转型到HRBP，关键环节在于对业务及运营工作的了解，
10、而这一块的缺失是传统人力资源从业者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源从业者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务流程和工作内容的熟知。业务的熟知度和自身专业度是决定转型是否能够成功的主要条件。人力资源咨询顾问一个快速发展的渠道咨询行业也是一个快速发展的行业，由于短时间内接触企业多，学习范围广而受到很多毕业生和从业者的青睐。对于初级人力资源从业者也是一个主要的转型趋势。近些年，高管跳槽逐渐频繁，高级人力资源从业者进入咨询公司做合伙人的情况也时有发生。拥有多年人力资源管理经验的合伙人会受到更多客户的信任，这样导致了甲方与乙方的频繁交换，也成为人力资源行业的一大特点。咨询行业的人力资源
11、顾问对良好的知识结构和快速学习能力的要求更是刚性的。从此转型的HR不仅需要专业深度，还需要知识广度。对整体行业的把握和预判都是与企业交流的重点，而这一切又是由知识结构完善程度和学习能力所决定的。向人力资源顾问的转型，还会涉及到商务能力和技巧的提升。咨询行业的销售不是传统意义上的销售，是知识的积累与传播。而咨询公司的产品多数是无形的，服务基础多半以专业知识、解决思路和信息广度为主。从与人沟通到无形产品的专业性营销，这的确对HR的转型提出了一个严峻的挑战。岗位职责：1、参与企业调研、诊断，负责咨询方案的设计、讲解、培训与研讨推动；2、根据客户在HR管理实践中碰到的问题制定解决对策，并形成知识体系与
12、方法；3、主持项目成果报告会，将设计思路和工作成果清晰地传达给客户；4、相关领域的理论研究与企业实践总结，报告的撰写，参与学术交流。任职要求：1、年龄要求：35岁以下；2、学历背景：管理、经济、财务、营销、人力资源管理等专业硕士及以上学历,MBA优先；3、知识结构：熟悉大型企业集团人力资源管理，或法人治理、股权激励、EVA；4、职业经理：有3年以上管理工作经验及人力资源工作经验，有管理咨询经验优先；5、核心能力：逻辑思维能力、解决问题能力及文案编写能力，演讲培训能力，团队写作能力；6、语言能力：良好的中英文书面及口头表达能力；7、基础操作：熟练使用0FFICE以及SPSS等数据分析软件；8、其
13、他要求：可以长期出差，可以加班；9、优先考虑：有上市公司、央企、大型集团企业人力资源管理工作经验，或有集团管控相关咨询项目服务经验，或有国际管理咨询公司从业经验者优先。发展通道1、专业路径：助理顾问一咨询顾问一高级咨询顾问一资深咨询顾问一资深咨询专家一首席咨询专家2、内部管理路径：助理顾问一咨询顾问一高级咨询顾问一咨询经理一咨询总监一内部运营骨干3、职业经理人路径：助理顾问一咨询顾问一高级咨询顾问一咨询经理一大型国企、央企职业经理人图表5某咨询公司人力资源咨询顾问招聘需求咨询公司在招聘咨询顾问的时候，通常更看重过往的经验和具备的能力。对于岗位职责的界定一般会较为模糊。正是因为咨询顾问会面对较广
14、泛的行业与企业，个性化的解决方案也成为很多咨询公司秉承的理念。冰山模型下面的学习力和适应能力就会浮出水面，成为了优秀咨询顾问的必要能力。猎头金钱和人脉双收业务销售部门的资源大多源于客户，而人力资源从业者的资源则较为广泛，不仅有公司人员的基本信息，还具备了招聘和简历下载的先决条件。每个HR都是一个小型的具备一定行业深度的“招聘网站”。部分企业还建立起了离职管理体系，与离职人员保持一定的联系，这是对潜在资源和未来机遇的管理，而HR们多数成为了这项工作的执行者。很多招聘经理摇身一变，就成为了行业的高级猎头，真正地实现了人力成为了资源。随着自己人脉资源的扩充，和“猎物”的自身发展成长，高级猎头也逐渐成
15、为了资深猎头和高端猎头，这时候的收益会非常的丰厚。中国的猎头行业也呈现了爆炸式的发展，一方面是企业用人的确出现了结构性缺失；另一方面互联网的社区功能越来越强大，让人际交往成为了一种简单的“关注”和“回复”。所以，猎头行业也出现了结构性失衡，很多企业抱怨：有的时候不是“猎头”，是在“猎腰”“猎脚”。所谓核心人才是在企业或者行业中稀缺的，不可替代或者替代较难的人才，HR们应该具备识别核心人才的慧眼,才能将其视为高端“猎物”。众达朴信在业务拓展过程中，也曾有过和核心人才的接触和交流，也总结了一些的方法和工具。对于核心人才，更多的建议HR们在识别之后，以薪酬和晋升等保护方式为主。目前，国内企业的总裁和高层接班人出身业务和财务体系的比较多，出身人力资源职能的比例也逐渐上升。未来的HR发展必定是系统化和多层面要求下的企业核心岗位，这就需要HR们专注自身专业，横向拓展，打破HR发展的“天花板”。
