人力资源开发及其战略详细总结

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1、第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述1、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定 的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。2、任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、 开发计划等要素。3、人力资源开发类型，从空间形式来看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家 开发、国际开发等不同的形式。从时间形式上划分有前期开发、使用期开发与后期开发。从对象上划分，有品德开 发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人

2、才开发、管理者开发、技术人员开发、 普通职员开发等。4、人力资源开发的特点：（1）特定的目的性与效益中心性。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。长远的战略性。培训是实现开发目标的一种手段，是人力资源开发的一种方式，但培训本身决不是人力资源开发。 培训是针对现实工作需要而进行的活动。人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。基础的存在性。开发的系统性。主客的双重性。开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，在人力资源开发活动中，人力资源开发的客 体具有主观能动性，开发主体的目的性必须通过被开发这的能动接受性才能产生预期的效果。开发的动态性。由于人力资源具有可塑性，不进则退，因

3、此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。第二节 人力资源开发战略及其价值1、学习理论：近期的学习理论主要是从组织的的层面上探讨如何通过组织的学习来提高人力资源的能力。彼得-圣吉于 20 世纪 90 年代提出学习型组织的五个要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取丰富了人力资 源开发理论。2、绩效理论：人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力挺高组织绩效的过程。绩效理论的出现，标志着人力资源开 发从以“学习“为中心转移到以”绩效“为中心。3、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善更加奠定了人力资源开发战略的理论基础，标志着人力资源开 发战略的形成。4、所谓人力资源开发战略，是

4、指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与 组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。5、人力资源开发战略的特点：（1）前瞻性。（2）服务性。（3）全局性。（4）系统性。（5）弹性。（6）动态性。6、人力资源开发战略的作用：（1）有助于增强组织竞争力。系统化的人力资源开发战略则更加凸显了人力资源所具备的三个特征：价值性、稀缺 性与难以模仿性。（2）有助于提高个人绩效与组织绩效。（3）有助于组织的可持续发展。7、人力资源开发战略的内容与实施 把开发人力资源作为整个管理工作的轴心。第三章 工作分析1、工作分析是对企业各类工作的性质、任务、职责、

5、劳动条件和环境，员工承担本岗位任务应具备的资格和条件进行 分析研究，并制定出工作说明书、任职资格说明书、职务说明书等文件的过程。它是现代人力资源管理所有职能工作的 基础和前提，是建立在对企业一切问题进行深刻了解的基础上的。工作分析的术语工作要素不能再分解的最小动作单位。 任务为达某种目的而进行的一系列活动。由一个或多个工作要素组成。工作若干任务的组合。职责一个或一系列的工作。职位岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。职位是以事为中心而确定的，职位是确定的， 而任职者是可以更换的。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有

6、一个或多个职位。职位分类：职系。是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。 职组。是指工作性质相近的若干职系的总和。 职级。是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似度职位划为同一职级，实行同样的公 开、使用和报酬。 职业。是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期， 从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。如：教师、工程师、工人、服务员等。职权是指依法赋予的完成特定认为所需要的权力，职责与职权紧密相关。2、工作分析的性质和作用（一）工作分析的性质（1）基础性。工作分析是人力资源管理的基础。（2）系统性（3）动态性。（4）

7、目的性。（5）参与性，小组由四类人员构成:人力资源部人员、部门经理（包括公司高层 副总、总经理、根据实际情况也可以包括部门内业务主管）、员工代表、各个岗位代表。（6）应用性。（二）工作分析的作用（1）在工作设计方面。（2）在人力资源规划方面。规划者首先要分析一个组织在某一动态环境中的人力资源需求，然后通过执行某些相应 的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要相关各种工作对于技术、能力、水平所要求的精确信息，这 样才能保证在组织内部有足够的人来满足战略规划的人力资源需要。（3）在员工聘用与甄选方面。如果招聘者不知道胜任某项工作所必需的资格和条件，那么，员工的招聘和甄选就是 漫无目的的。（4

8、）在培训方面。无论哪一种培训都需要培训者必须根据工作分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效培训， 才能使员工有效地完成工作分析所要求的水平。（5）在绩效评价方面。3、工作分析的内容。工作分析的内容可分为7个问题的调查和5个方面的分析，具体如下：（一） 7个问题的调查是指6个W和1个HWho what when where why for whomhow（二）五个方面的分析（1）工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述的分析；（2）工作规范分析，包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作

9、条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质分析（5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。第二节 工作分析的方法和程序1、工作分析的基本工具：（1）观察法（2）访谈法（3）问卷法（4）工作日志法（5）主管人员分析法一、各工具的解释及适用性观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行 整理。观察法适用于常规性、重复性工作不适用于以智力活动为主的工作。其分为直接观察法、自我观察法（工作日志） 及工作参与法三种。访谈法是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得

10、岗位工作的资料的方法。某 些岗位，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理 特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。问卷法是工作分析最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方 法。通过有关人员事先精心设计的工作分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工 作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和工作频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。 工作日志法是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收

11、集的方法。工作日志又称为活动日志、工作 活动记录表等。同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信 息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。二、各工具的流程观察法确定观察目标制订观察方案选拔和培训观察人员实施观察数据整理及分析检验与修正 编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等。访谈法确定访谈目标制订访谈计划培训访谈人员进行访谈访谈信息整理问卷法确定调查目标设计问卷试调查修改问卷正式调查问卷统计分析工作日志法工作者本人连续记录自己所完

12、成的工作任务，一般要记录 10 天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作 职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；分析者对这些记录内容进行归类和分析；对记录分析结果进行必要的检 查。主管人员分析法主管人员分析法的程序是由工作分析人员根据工作分析的目的，设计或选用工作调查分析表或职位调查分析表，交 由主管人员填写，由其对其下属的工作进行说明，最后由工作分析人员对主管人员填写的分析表进行分析和整理。三、各工具的优缺点 观察法优点：（1）真实性。（2）深度性。（3）灵活性。（4）有效性。缺点：（1）时间。在通常情况下，同等规模的工作分析，采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法所 需

13、的时间。（2）成本。成本较高。（3）难度。一般观察法只适合于对数量少、重要性高、重复性强的操作岗位进行职位 分析。（4）任职者反应。（5）表面性。访谈法优点：（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平，但无法准确收集任职者思维层面的信息。（2）工作分析者能对所提问问题进行及时解释和引导，避免因为双方对书面语言理解的差异而导致收集信息的不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。（3）工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4）工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确

14、认。在现实操作中，在访谈结束时，工作分析者与任职者就访谈成果进行沟通确认，这将会极大地提高职位分析的效率，必要时，可以由双方确认签字。（5）对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。缺点：（1）工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中， 这个弊端表现得更加明显。（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必 要

15、的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。问卷法优点：（1）适应性强。（2）较高的信度与效度。（3）问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。（4）定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果 可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如PAQ、MPDQ等。缺点：（1）问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性高等缺陷（2）问卷回收难度较大，一般员工不愿花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持（3）设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织（4）不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣（5）调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。工作日志法优点：工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析 法，日志法更容易操作、控制及分析。在以连续同员工及