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1、集团财务管控目录1) 集团财务管控定义及特征2) 集团财务管控误区3) 集团财务管控困境4) 华彩咨询多层次财务管控体系5) 集团财务管控的原则及主要内容6) 集团财务管控的模式及特点7) 各层级机构财务管控权力的划分8) 建立高效的全面预算体系9) 有效进行集团的资金管理10) 构建财务管控的组织责任体系一、 集团财务管控定义及特征如果说资金是企业的血液，集团财管管控体系则是企业帝国高效运作的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配，以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。 财务管控是集团公司管控体系中极其重要的级成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要
2、方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置，资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排。 集团公司财务管控具有如下特征：1、 在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合特征；2、 在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务对集团整体财务目标在战略上的统合性；3、 在财务管理对象上，企业集团呈现为多级理财主体各自资源运动系统的一体化复合结构特征；4、 在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂；5、 在财务管理环境上，拥有广泛的融资投资
3、渠道，可利用多种投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出假造好的金融环境，提供财务资源的支持。因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。表1：集团母子公司财务管理关系模型母公司子公司股东大会股东大会子公司高层定期述职报告委托董事会委托董事会母公司定期审计检查委托经理层委托经理层财务人员委派决策机制财务体制制定财务管理体系财务制度财务资源管理评价机制企业的财务计划是在财务活动开展前做出的。由于财务活动的影响因素十分广泛，不断变化，集团企业面临的环境更加复杂，企业的财务计划很难做到非常精确，往往需要在财务活动的控制过程中才能发现
4、问题并及时调整。因此，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督与调节。借助财务管控体系的导入而获得巨大效益的集团公司不胜枚举，这些事例向我们传达出了一个强烈的信号：没有良好的财务管控体系，集团公司的良性发展无异于空中楼阁。二、 集团财务管控误区不断涌现的集团公司面临的共性问题就是与组织扩张不相适应的管理脱节，特别是财务活动的管理控制这方面的作用亟待加强。华彩集团财务管控研究小组发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限
5、度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是集团管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务管理等等。但当前的集团公司财务管控中还存在着不少误区，严重影响了管控效果和效率，具体表现如下：集团财务管控误区一：缺乏系统的财务管控思路和办法；集团财务管控误区二：一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用；集团财务管控误区三：奉行拿来主义，照搬所谓的先进制度与方法；集团财务管控误区四：工具至
6、上论，一味迷信财务信息软件的作用；集团财务管控误区五：职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度；集团财务管控误区六：母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段。华彩财务管控体系设计将财务战略选择、财务组织模式设计、财务管控能力建设、各种财权（包括资金审批、投融资决策、预算制定审批、资本运作等）配置与实现方案设计、财务管控运作机制设计、财务管理制度与流程设计为集团企业提供的个性化财务管控体系。三、 集团财务管控困境集团陷入对下属子公司财务管控失效的困境，主要表现在：集团财务管控困境一：财务权力分散，缺乏监督。子公司享有过多的资金调配权；在集团和子公司两个层次，缺乏规范的决策机构、决策程序以及有效的内部
7、监督机制来规范管理层的经营及投资筹资行为。集团财务管控困境二：费用支出失控，隐性侵吞公司资产。子公司管理层大量的隐性在职消费导致企业利润减少甚至出现亏损；财产物资管理薄弱，加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。集团财务管控困境三：会计造假严重，影响企业发展。子公司管理层为了短期业绩，或维护小团体利益牟取私利等等原因而人为调整利润。另外财务人员受制于子公司行政领导，使财务监督和管控行同虚设；会计主管在日常会计工作和财务监督中往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督实际已经失效，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的财务管控；这种误导信息严重影响了集
8、团公司整体经营决策，对集团公司持续经营和发展壮大留下后患。 四、 华彩咨询多层次财务管控体系华彩财务管控体系设计将财务战略选择、财务组织模式设计、财务管控能力建设、各种财权（包括资金审批、投融资决策、预算制定审批、资本运作等）配置与实现方案设计、财务管控运作机制设计、财务管理制度与流程设计为集团企业提供的个性化财务管控体系。五、 集团财务管控的原则及主要内容处于不同行业、不同发展时期、不同所有制的企业，所采用的财务管控体系肯定有很大的区别，但依然会遵循以下几个基本原则：1、 产权制度安排为基本依据；2、 针对不同发展阶段，以集团发展战略为导向；表2：不同战略导向的管控原则战略选择集权/分权程度
9、简要说明扩张战略偏向分权积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点稳定战略中性集团总部必须从严把握投融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离紧缩战略高度集权严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制混合战略权变有必要对不同的子公司实行不同的管理模式3、 与集团总部人员素质相匹配；4、 基于组织与流程的层级管理；5、 权变思想贯穿始终。具体来说，集团财务管理涉及的职能主要包括以下几个方面：1、 财务制度管理；2、 预算管理；3、 资金管理；4、 投融资管理；5、 资产管理；6、 人员管理；7、 财务风险管理 表3：企业集团财务控制系统风险环境环境输入控制信息干扰企业集团
10、财务控制客体企业集团财务控制主体输出执行结果企业集团财务控制目标信息反馈将实际执行结果与财务控制标准对比六、 集团财务管控的模式及特点财务管控模式的选择是根据公司的发展阶段而定的。在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能、进行财务职能管控的前提和基础。通常的财务管控模式从集权到分权有三大财务管控模式。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成战略管控型、操作管控型和财务管控型三种模式。不同的集团管控模式决定了不同的财务管控模式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其是为核心的内容。集团财务管控模式是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的
11、制度，其核心问题是如何配置集团各个层次财务管控权限，其中又以分配集团之间的财权为主要内容。集团财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型和统分结合型。1、 集权型 集权型是指集团的各种财务决策权大部分集于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：1） 所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控；2） 子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处理、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项等都
12、由母公司统一管理；3） 子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司2、 分权型分权型是子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权和管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：1） 在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务开支费用开支、财务人员选聘与解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；2） 在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而以间接管理为主；3） 在业务上，鼓
13、励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；4） 在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。3、 统分结合型事实上，企业集团由于成员企业太多、组织结构层级多、产权关系错综复杂，不可能对所有成员一刀切。比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管理，而把其他决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对子公司实行相对分权的管控模式。统分结合较好地克服了集权型与分权型的缺陷，综合了集权型与分权型的优势，其关键在于如何把握集权与分权的程度 财务管理的“七大中心”模式：1） 投资管理中心；2） 融资管理中心；3） 资金结算中心；4） 资本运营监控中心；5） 税费管理
14、中心；6） 财务预算控制中心；7） 财务会计管理中心；七、 各层级机构财务管控权力的划分财务管控权限的划分主要从母公司内部分工及集团之间两个方面来考虑：1、 集团母公司的财权配置。集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）、总经理、财务副总经理、财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。集团母公司的财权配置董事会总经理财务副总财务部门董事会离有的财权是对重大财务事项行使最终决策权和监督权等；监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权；总经理享有执行董事会所授予的财权；总经理把专职财务管理权授予副总经理，同时把部门财权授予其他副总经理；财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务部门行使日常财务管理权；财务部门对其他领域以及下属公司的主管领导进行专职财务约束和监督2、 集团间的财权分割。母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债，提存的折旧费，税后利润留成，与自行决策的投资相配合的融资。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。八、 建立高效的全面预算管控体系预算管控是母公司
